Birgit Hilliger Paradigmenwechsel als Feld strukturellen ... - Budrich

Wirtschaftlicher Wandel und veränderte Anforderungen
ten; somit hänge der Wert der meisten Produkte und Dienstleistungen ab vom
Entwicklungspotenzial der wissensgestützten immateriellen Faktoren wie
technologisches Know-how, Produktdesign, Marketingpräsentation, Kundenverständnis,
persönliche Kreativität und Innovation. 21
Erst entsprechende kundenorientierte Philosophien, Strategien und Konzeptionen
ermöglichen den Unternehmen, Marktchancen auszuschöpfen.
Dabei gilt es, die Bedürfnisse der Kunden aufzuspüren, Informationen zu
gewinnen, kreativ neue Ideen zu entwickeln und gewonnene Erkenntnisse
dynamisch umzusetzen. Innovation und Flexibilität setzen ein Denken in
Prozessen voraus. Diese Prozesse dürfen nicht nur auf die Unternehmen
selbst fixiert sein, sie müssen übergreifend das Umfeld, Lieferanten oder
Kunden einschließen.
Bezogen auf den oben genannten Aspekt des kundenorientierten Managements
beschreiben NORTH/FRIEDRICH folgende Situation: „Wie oft haben
wir schon die Aussage gehört: ‚Ich muss erst meinen Chef fragen, aber der ist
erst übermorgen wieder erreichbar.’“ 22 Kundenorientiertes Handeln bedeute
jedoch, zügig, kompetent und freundlich auf Wünsche und Probleme zu reagieren.
Nach NORTH/FRIEDRICH bedarf es bestimmter Voraussetzungen, die
es Mitarbeitern erst ermöglichen, auf Kunden- oder Lieferantenwünsche
einzugehen und sich ggf. auch über Regeln hinwegsetzen zu können: Sie
müssen handeln können, ohne dass klare Verfahrensweisen eingehalten werden,
sie müssen Probleme als solche erkennen und selbstbestimmt Lösungswege
finden. NORTH/FRIEDRICH betonen die Bedeutung der Eigeninitiative
und der intelligenten Interpretation von Anweisungen, in dessen Folge es
Notwendig werden kann. 23
Der klassische Organisationsaufbau mit seinen zahlreichen hierarchischen
Ebenen ist jedoch eher starr und schwerfällig und entspricht somit
nicht den neuen Anforderungen. Ein Denken in „Abteilungen“ und „Zuständigkeiten“
wird problematisch. Die Übertragung von Verantwortung auf die
Mitarbeiter und die Integration indirekter Tätigkeiten – selbständige Planung
der Arbeitsprozesse, der Arbeitszeiten und der Kooperationen – bringen hohe
Ansprüche an Qualifikation, Motivation, Eigenverantwortung, Identifikation,
Zusammenarbeit und Kommunikation mit sich. Zudem sind Strategien und
Kompetenzen im Umgang mit Konflikten und Möglichkeiten der effektiven
Fehlerauswertung zu entwickeln. Für das Zustandekommen eigener und
fremder Auffassungen bedarf es reflexiver Fähigkeiten und solider Berufs-,
Organisations- und Branchenkenntnisse.
21 Quinn zitiert in Nonaka/Takeuchi 1997, S. 17.
22 North/Friedrich 2004.
23 Ebenda.
20