Birgit Hilliger Paradigmenwechsel als Feld strukturellen ... - Budrich

Wirtschaftlicher Wandel und veränderte Anforderungen
prozessen, die strukturelle Veränderungen einschließen, ausgerichtet. Veränderungen
kommen oft lediglich in der Managementrhetorik zum Ausdruck
oder bleiben in Sachdiskussionen stecken. Konzepte und Maßnahmepläne
werden nur wenig oder zögernd umgesetzt. Auch E-Business-Lösungen,
welche die Verbesserung des Informations- und Wissensmanagements ermöglichen
sollen, führen meist zu keiner optimalen Kommunikation und
eines effizienten Know-how-Transfers. Bleiben zum Beispiel starke Hierarchieebenen
weiter bestehen oder fehlen ernst zu nehmende Partizipationskonzepte
können Mitarbeiter von Unternehmen kaum das notwenige Vertrauen
für offene Kommunikationsprozesse, welche die Informationstechnik
erleichtern soll, aufbringen. Es nützt auch wenig, wenn Hierarchien verflacht
werden um letztendlich lediglich die Kontrollmechanismen umzustrukturieren
und repressive Fehlerkulturen weiterhin vorherrschen. 73
Verantwortlich sind dafür nicht zuletzt auch Vorgehensweisen von Organisationsentwicklern,
die für Unternehmen, aber ohne Beteiligung der
Unternehmen, Entwicklungskonzepte ausarbeiten. Ihre Vorschläge orientieren
sich oftmals maßgeblich an Kosten und Rationalisierungsfragen. Die
Lösung kommunikativer Probleme soll zum Beispiel durch den Einsatz moderner
Informationstechnik behoben werden. Diese Konzepte klingen aus
betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten oft erfolgversprechend, können
jedoch von den Unternehmen meist nicht umgesetzt werden. Die Gründe
liegen einmal in den nichtvorhandenen Kapazitäten und darin, dass wesentliche
Aspekte der Beteiligung außer Acht gelassen wurden. Infolgedessen
erfolgt keine partizipative Erarbeitung von Veränderungswünschen, Zielen
und Möglichkeiten, einschließlich ihrer Umsetzungsstrategien. Dass zum
Beispiel der Einsatz moderner IuK-Technologien irgendwelche Kommunikationsprobleme
löst, bleibt formelles Wunschdenken. Die Technik bietet Hilfestellungen
und stellt bei wachsender Unternehmensgröße ein unverzichtbares
Tool dar. Doch Einstellungen und Verhalten als so genannte „weiche“
Erfolgsfaktoren lassen sich in global agierenden Unternehmen wesentlich
schwieriger und nur über kontinuierliche und längerfristige Lernprozesse
verändern.
Auf der einen Seite erwarten die Unternehmen von dem Mitarbeitern,
dass sie sich an die bestehenden Anforderungen anpassen, auf der anderen
Seite geht es um Selbstbestimmung und Selbstorganisation, wozu entsprechende
Kompetenzen erworben werden müssen. Die Verbindung von „Identitätslernen“
und „Qualifikationslernen“ wird zwar als wesentliche Entwicklung
in der betrieblichen Bildung angesehen. 74 Doch gilt es auch dabei zu
73 Vgl. ebenda.
74 Vgl. Arnold 1991, S. 93.
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