Birgit Hilliger Paradigmenwechsel als Feld strukturellen ... - Budrich

Wirtschaftlicher Wandel und veränderte Anforderungen
dung, dem Grad der Systematisierung der Weiterbildungsplanung, der Ressourcennutzung
und der Einordnung der Weiterbildung in personalpolitische
Konzepte lag. 78 Weiterbildung hat nach seinen Untersuchungen auch in kleinen
Unternehmen ein hohes Ansehen und die grundsätzliche Bedeutung von
Lernen wird erkannt. Die Mitarbeiter bilden sich zum Teil aus eigener Initiative
fort, teils durch privat getragene Weiterbildung, teils auch autodidaktisch.
Man kann davon ausgehen, dass die selbständigen Weiterbildungsaktivitäten
in der informationstechnischen Branche höher liegen, da die Mitarbeiter
daran gewöhnt sind, sich mit den neuen technischen Standards auseinander
zusetzen. In seinen Untersuchungen werden zum einen verschiedene
Weiterbildungsstrategien in den KMU sichtbar. Zum anderen muss aber
festgehalten werden, dass nur in wenigen Fällen in den KMU Weiterbildungsfragen
professionell behandelt werden. Die Strategien unterscheidet
Döring in strukturkonservative und innovativ-angemessene Weiterbildungsstrategien
und in konzeptlose Strategien. In strukturkonservativen Weiterbildungsstrategien
ist eine Weiterbildungstradition zu verzeichnen, bei der in
traditioneller Form Weiterbildungsveranstaltungen zu ausgewählten Themen
besucht werden. Sie kann mit dem Weiterbildungsansatz als Personalentwicklungsansatz
bei PETERKE verglichen werden. Es gibt aber auch innovativ-angemessene
Weiterbildungsstrategien, in denen entsprechend des Problemlösungsansatzes
auf Entwicklungen und veränderte Anforderungen reagiert
wird. In ihnen finden bezüglich der Entwicklungsthemen oder des Differenzerlebens
Lernprozesse statt, die sich vom traditionellen Qualifikationslernen
in Weiterbildungseinrichtungen unterscheiden. Als konzeptlos bezeichnet
DÖHRING jene Strategie, wenn KMU sich keine Gedanken um Personal-
und Organisationsentwicklung machen und Weiterbildungen eher
zufällig besucht werden. Der Grund liegt seines Erachtens vor allem darin,
dass es in KMU kaum hauptamtliches Weiterbildungspersonal oder spezielle
Beauftragte für Entwicklungsfragen gibt. Entsprechend der fehlenden strategischen
Planung werden notwendige Qualifikationen meist auch erst dann
erworben, wenn eine kurzfristige Anpassung erfolgen muss. Betriebliche
Bildung bleibt auch hier meist auf den Besuch von Seminaren reduziert. Die
Unternehmen verbleiben bezüglich ihrer Lernprozesse im klassischen Nachfrageverhalten,
die sich an den Angeboten der Weiterbildungseinrichtungen
orientieren. Qualifizierungsmaßnahmen sind zwar sinnvoll, wenn es zum
Beispiel darum geht, Theorien und Methodenkenntnisse weiter zu entwickeln
oder zu erwerben. In diesen Veranstaltungen können sich Unternehmensangehörige
theoretisches Wissen aneignen oder sich mit Kollegen austauschen.
78 Döhring 1995. Die Untersuchungen beziehen sich hauptsächlich auf die
Weiterbildungsbemühungen von KMU und auf die informationstechnische Weiterbildung
in Nordhessen.
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