Stadtentwicklung im Spannungsfeld zwischen Planung, Verwaltung ...

formen die ungeeignetste Form für Organisation von Innovationen ist. Die planende Verwaltung schafft durch
ihre traditionelle thematische und hierarchische Aufgliederung keine geeigneten Rahmenbedingungen für die
Durchsetzung von Innovationen. Denn Innovationen entstehen nicht durch das Befolgen von Regeln, sondern
gerade das Durchbrechen von Regeln ermöglicht zum einen das Entwickeln neuer Lösungen als auch die prakti-
sche Durchsetzung. Öffentliche Planung durchläuft zunächst einen verwaltungsinternen Abstimmungsprozess,
der in der Regel nicht ressortübergreifend angelegt ist, sondern durch das Ressortdenken rufen „unübliche“
Vorgehensweisen“ eher Widerstände hervor gegen das Durchbrechen institutioneller Routinen. Sie legitimiert
sich aber auch durch politische Mehrheitsentscheide und durch eine öffentliche Konsensbildung, was zu einer
Beachtung der Bedenken im Prozess führt, die eigentlich im Zuge der Innovationserzeugung überwunden wer-
den sollen. 335 Städtebauliche Innovationen werden zusätzlich durch die in der Planungspraxis anzuwendenden
Regelwerke erschwert. Jede Abweichung kann zur Folge haben, dass durch angestrengte Prozesse Planungsver-
fahren in die Länge gezogen werden, so dass die Bereitschaft Neues auszuprobieren sehr gering ist. 336
Für die kommunale Planungspraxis hat dies Auswirkungen sowohl auf die Organisation als auch auf die generel-
le Vorgehensweise bei der Entwicklung von innovationsorientierter Planung:
Ibert hat aus den Innovationstheorien zwei grundlegende Prinzipien zur Förderung von Innovationen abgeleitet:
Charisma und Netzwerk. Unter Charisma versteht er die Schaffung von Außeralltäglichkeit, die dem Prozess
eine Mobilisierungskraft sowohl nach Außen wie nach Innen verleiht. Innovationsorientierte Planung tritt häufig
mit einem öffentlichkeitswirksamen Gestus auf, indem Anfang und Ende der Vorhaben durch Inszenierungen
und Präsentationstermin symbolisch überhöht werden oder durch die Präsentation von Kunstwerken oder unübli-
cher Architektur. Der Bühneneffekt übt auf die am Verfahren beteiligten einen Sog aus, sich stärker auf unge-
wöhnliche Lösungen einzulassen als sonst üblich. 337
Einen besonderen charismatischen Charakter wird der Initiierung von Großprojekten zugeschrieben. Durch die
Bildung einer Koalition von veränderungswilligen Akteuren, können komplizierte Konsensbildungsprozesse
abgekürzt werden, wenn durch die charismatische Führung der Großprojekte eine breite Gefolgschaft geschaffen
wird. 338
Dem Netzwerkansatz misst Ibert eine besondere Bedeutung zu, indem durch ihn Innovationen als Ergebnis
kollektiver Lernprozesse gestaltet werden. Verschiedene Akteure tragen durch den Zusammenschluss ihrer
heterogenen Fertigkeiten und Austausch ihrer kognitiven Fähigkeiten interaktiv zu strukturellen Neuerungen bei.
Es ist Aufgabe des „Planungsteams“, die Voraussetzungen zu schaffen, damit dieser Austausch und Innovations-
entwicklung entstehen kann. Auch hier spielt der Partizipationsgedanke eine wichtige Rolle. Beteiligungsverfah-
ren müssen in Planungsverfahren so eingebettet werden, dass bewusst Akteure zusammengebracht werden, die
üblicherweise nicht zusammenarbeiten: Auswärtige und Einheimische, Praktiker und Theoretiker, private und
öffentliche Akteure, Vertreter unterschiedlicher Disziplinen. In der Realität funktioniert dieser innovationsgene-
335 O.Ibert, Wie lassen sich Innovationen planen? In:Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung-BBR, Urban Governance,
Informationen zur Raumplanung, Heft 9/10.2005, S. 599-607
336 M.Fuhrich, Innovationen durch Modellvorhaben – die Wirkung guter Vorbilder, in: ebenda, S. 609-617
337 O.Ibert, Wie lassen sich Innovationen planen, a.a.O
338 J.Knieling, a.a.O.
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