Stadtentwicklung im Spannungsfeld zwischen Planung, Verwaltung ...

ierende Planungsansatz bei relativ konfliktarmen und leicht bearbeitbaren Themen. Auch die Zusammensetzung
der Netzwerke spielt eine große Rolle. Sie brauchen eine ausreichende Anzahl kompetenter, offene und dialog-
fähige Menschen, damit Lernprozesse nicht an persönlichen Antipathien scheitern.
Zusammenfassend stellt Ibert dar, dass innovationsgenerierende Prozesse ergebnisoffen statt zielorientiert,
handlungsorientiert statt rahmensetzend sein müssen und begleitet sein müssen von einem strukturverändernden
Lernprozess und einer Tendenz zur Außeralltäglichkeit. 339
Die Projektorientierung in der Stadtentwicklung wirft die Frage nach bestimmten Organisationsformen und nach
bestimmten Verfahrensanforderungen auf. Dabei ist zu unterscheiden, ob die Projekte allein im Verantwortungs-
bereich der Stadt liegen, oder ob die Stadt im Rahmen eines privaten Projektes oder im Rahmen einer PPP-
Public Privat Partnership ihre Interessen vertreten muss. Die Stadt hat im Rahmen von privaten Projekten die
Aufgabe festzustellen und vertraglich zu regeln, welche architektonischen, ökonomischen, ökologischen und
sozialen Auswirkungen ein Projekt auf die Stadt hat. Hierbei ist erfolgversprechend, wenn bereits zu Beginn
eines Projektes eine hohe Akzeptanz zwischen den Hauptakteuren – Investoren, Stadtrat, Verwaltung und Bür-
gerschaft erzielt werden kann. 340
Innovationsprozesse in Verbindung mit Projektentwicklungen werden oft an kleine Neugründungen neben den
bestehenden bürokratischen Strukturen delegiert, die sich allein um diesen Prozess oder die Projekte kümmern.
Hierzu zählen auch privatrechtlich organisierte Planungs- oder Entwicklungsgesellschaften. Diese Sonderorgani-
sationsformen wirken in zweifacher Weise innovationsfördernd, da es in ihnen weniger Widerstand gegen das
Neue gibt und die Neugründung motivierend auf die beteiligten Akteure wirkt. 341 Die Anwendung von Metho-
den des Projektmanagements sind gerade bei größeren Projekten unumgänglich. Dies stellt besondere Anforde-
rungen an das vorhandene Personal der Verwaltung. Je nach Projekt muss daher geprüft werden, ob das Pro-
jektmanagement durch ggf. besonders fortgebildete eigene MitarbeiterInnen oder durch zusätzlich eingestellte
Externe erfolgen soll.
339 O.Ibert, Wie lassen sich Innovationen planen, a.a.O
340 P.Jakubowski, Stadt und Projekte – Wer macht in Zukunft Stadt?, in: BundesBauBlatt Heft 7/8, 2004, S. 15-19, vgl.
hierzu auch das ExWoSt-Forschungsvorhaben „3stadt2“, a.a.O.
341 O.Ibert, Projekte und Innovation, a.a.O.
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