Stadtentwicklung im Spannungsfeld zwischen Planung, Verwaltung ...

Steuerungsmodells sich als vorteilhaft für den verwaltungsseitigen Umgang mit der Stadtschrumpfung erweisen
können.
Die besonderen Anforderungen, die das NSM an den Umgang mit den MitarbeiterInnen stellt, entspricht eben-
falls den Anforderungen, die an eine kompetente Arbeitsweise der MitarbeiterInnen im Arbeitsfeld der Stadt-
entwicklung, besonders in schrumpfenden Städten gestellt werden:
Die vielfältigen Themenfelder, die von den Schrumpfungsaspekten betroffen sind, erfordert einen Ausbau von
Interdisziplinarität, Vermittlung von partizipatorischen Fähigkeiten und die Stärkung von sozialwissenschaftli-
chen und betriebswirtschaftlichen Kompetenzen. 588 Sowohl das Neue Steuerungsmodell als auch das Thema
Schrumpfende Stadt machen es erforderlich, die aus den gesamtgesellschaftlichen Veränderungsprozessen
abgeleiteten Ansprüche der BürgerInnnen/KundInnen und der Mitarbeiter an eine moderne leistungsfähige
Dienstleistungsverwaltung in Übereinstimmung zu bringen. Der Abbau von Hierarchieebenen, dezentrale Res-
sourcenverantwortung, Aufgabenbündelung und eine flexible Arbeitsorganisation verlangen verstärkte Kommu-
nikations- und Sozialkompetenz von den Führungskräften. Die Kommunikationsfähigkeit der Führungskräfte
und die Bereitschaft zu einem mitarbeiterorientiertem Führen sind dabei die Grundvoraussetzung für erfolgrei-
ches Management gerade bei komplexen Aufgaben, Planungsaufgaben und fach- oder ressortübergreifenden
Problemstellungen. 589
Die Führungskräfte müssen daher auf der Grundlage von eigenem ausgeprägtem Fachwissen, sich ein genaues
Bild von den Fähigkeiten und der Eignung ihrer MitarbeiterInnen machen können, um die komplexen Fragestel-
lungen im Rahmen der Stadtentwicklung in schrumpfenden Städten mit dem zur Verfügung stehenden Personal
bewältigen zu können. Aufgrund der generellen Finanzknappheit ist es in der Regel nicht möglich, bestehende
personelle Defizite durch Neueinstellungen zu kompensieren. Im Rahmen der Personalentwicklung muss daher
das Leistungs- und Lernpotenzial der MitarbeiterInnen erkannt und verwendungs- und entwicklungsbezogen
gefördert werden. Neben gewandelten Anforderungen an die Anpassungsqualifizierung wird ein stärkeres
Gewicht auf das Lernen am Arbeitsplatz gelegt. Es ist wiederum Aufgabe der Führungskräfte, gemeinsam mit
den MitarbeiterInnen, die Arbeitsinhalte, Arbeitsweisen und persönliche sowie berufliche Entwicklungsmöglich-
keiten zu erörtern, um Motivation und Arbeitszufriedenheit zu steigern. 590
Die Erarbeitung und Umsetzung von Schrumpfungsstrategien ist in vielen Fällen keine Routinearbeit und auch
kurz- bis mittelfristig nicht mit direkten Erfolgen verbunden. Daher ist eine gute Aus- und Weiterbildung der
MitarbeiterInnen notwendig, um sowohl bei der Verwaltungsspitze als auch bei den MitarbeiterInnen selber die
Zuversicht in die gewählte Handlungsweise zu stärken. 591 Gleichzeitig ist angesichts der fehlenden kurzfristigen
Erfolge eine permanente Motivation der MitarbeiterInnen notwendig.
Der Umgang mit dem Bevölkerungsrückgang und dem daraus resultierendem Schrumpfungsphänomen ist noch
relativ neu. Neben der wissenschaftlichen Begleitung und Aufarbeitung der Handlungsstrategien in schrumpfen-
den Städten ist daher auch das Lernen der Kommunen voneinander wichtig.
587 C. Gladow, Controlling in der öffentlichen Verwaltung, in: Baunack-Bennefeld, Elsenbroich, Gladow, Kutz, Schmidt,
Steffen, Weidemann, Verwaltungsmodernisierung / Neue Steuerungsmodelle – Darstellung, Wiesbaden 2006, Kapitel 5
588 BBR, Kommunale Planungspraxis quo vadis?, a.a.O.
589 U. Baunack-Bennefeld, J. Kutz, H.Weidemann, Personalmanagement, 2006, a.a.O.
590 U. Baunack-Bennefeld, J. Kutz, H.Weidemann, Personalmanagement, 2006, a.a.O.
591 vgl. hierzu Kapitel 6.1
248