Stadtentwicklung im Spannungsfeld zwischen Planung, Verwaltung ...

Kosten- und Leistungsrechnung oder dem Aufbau eines Controllings nicht nur die Haushaltmittel zielgerecht zu
verwenden sondern auch erheblich einzusparen. 540
Wollmann sieht die zentrale Forderung des New Public Managements darin, das Aufgabenprofil des „Wohl-
fahrtstaates“ auf die Kernfunktionen eines „Schlanken Staates“ zurückzuschneiden und die staatlichen Leistun-
gen auf eine Gewährleistungsfunktion zu beschränken, während die Erbringung der Leistung privatwirtschaftlich
organisierten Betrieben zu überlassen ist. Dies führt zu einer verstärkten Gründung von Eigenbetrieben und
Eigengesellschaften. 541
Durch das neue Steuerungsmodell soll eine engere Verbindung zwischen der Fach- und Ressourcenverantwor-
tung hergestellt werden. Zwischen der Verwaltungsführung und den Fachämtern werden hierzu Fach- und
Finanzziele in Form von Kontrakten vereinbart. Zur Überprüfung der Zielerreichung ist der Aufbau eines Cont-
rollingsystems notwendig, das zwischen operativem (wie wird es gemacht?) und strategischem (was wird ge-
macht?) Controlling unterschieden wird. Hier stellt sich die Frage, welche Rolle und welche Aufgaben die
Stadtentwicklung bei der Steuerung einer Kommune übernimmt. In Kommunen, die sich in einer schwierigen
ökonomischen und sozialen Situation befinden, ist es notwendig, eine abgestimmte kommunale Wirtschafts-,
Sozial- und Arbeitsmarktpolitik zu verfolgen und somit einer strategischen Steuerung der Städte einen erhöhten
Stellenwert zuzumessen. Stadtentwicklung kann dabei die Aufgabe wahrnehmen, ressortübergreifende, integrie-
rende kommunale Strategien gleich einer strategischen Steuerung zu entwickeln. Das Aufgabenspektrum z.B.
einer Abteilung für Stadtentwicklung kann dabei von der Entwicklung von Strategien über die Projektgenerie-
rung und –durchführung, der Bündelung und Koordination der Strategien der Fachbereiche bis hin zum Informa-
tions- und Innovationsmanagement im Sinne eines zentralen Services für die einzelnen Fachbereiche sein. 542
Gerade bei der Organisation von Innovationen bietet sich die projektorientierte Planung an, weil sie kreative mit
umsetzungsorientierten Verfahren kombinieren kann. Hier wird auf der Projektebene außerhalb der eigentlichen
Verwaltungshierarchie eine eigenständige Organisationsstruktur aufgebaut, die durch Flexibilität, flachen Hie-
rarchien, Bündelung von Zuständigkeiten und einer ressortübergreifenden Arbeitsweise die auf Konsens ausge-
richtete staatliche bzw. kommunale Organisation zunächst überwindet. Sowohl Siebel als auch Ibert sind der
Meinung, dass in einer hierarischen Organisation Innovationen nur schwer entwickelt und durchgesetzt werden
können. Beide sind jedoch der Auffassung, dass neben der neuen (schlanken) Organisationsstruktur auch immer
ein starker, mit obrigkeitlichen Machtstrukturen ausgestatteter, handlungsfähiger Staat mit den bewährten Pla-
nungsinstrumenten und -verfahren existieren muss. 543
540 V. Belzer, Strategische Steuerung und Stadtentwicklung im Rahmen der Verwaltungsmodernisierung in deutschen
Großstädten, in: Deutscher Städtetag, Stadt der Zukunft – Verwaltung der Zukunft – Aufgaben der Stadtentwicklung, a.a.O.,
S. 30-36
541 H.Wollmann, Wird der deutsche Typus kommunaler Selbstverwaltung überleben? In: Siebel (Hrsg.), Die europäische
Stadt, a.a.O., S. 359-369
542 V. Belzer, Strategische Steuerung und Stadtentwicklung im Rahmen der Verwaltungsmodernisierung in deutschen
Großstädten, a.a.O.
543 O.Ibert, Projekte und Innovation, in: Raumforschung und Raumordnung (RuR) 1-2/2003, S. 3-12, vgl. a. O.Ibert, Wie
lassen sich Innovationen planen?,in: Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung, Urban Governance, Informationen zur
Raumentwicklung, Heft 9/19.2005, S. 599-607
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