Stadtentwicklung im Spannungsfeld zwischen Planung, Verwaltung ...

Lean Management im Sinne des Neuen Steuerungsmodells verknüpft werden muss mit einer Lean City, bzw.
intelligente Stadtentwicklung verbunden wird mit einer schlanken, „asketischen“ Stadt. 637
Organisation
Diese zukunftsorientierten Entwicklungstendenzen bedürfen der Unterstützung und Ergänzung eines zukunfts-
orientierten Stadtmanagement, durch einen Wandel vom traditionell hierarchischem Steuerungsmodell „Go-
vernment“ hin zu neuen Kooperationsmodi „Governance“. Die aktuellen Modelle zur Verwaltungsmodernisie-
rung, die aus dem Neuen Steuerungsmodell zur Umstrukturierung der Kommunalverwaltung bestehen und durch
die Partizipations- und Kooperationsansätze des Urban Governance ergänzt werden, um so unter Hinzuziehung
einer strategischen Stadtentwicklungsplanung zu einem umfassenden Stadtmanagement zu kommen, bieten
Städten im Strukturwandel neue Entwicklungschancen. Eine kreative moderne Stadtpolitik, die die oben genann-
ten Aspekte auch als innovative Instrumente nach außen transportiert, schafft Aufmerksamkeit im Wettbewerb
der Kommunen und Regionen um BürgerInnen und Investoren.
Die Realisierung neuer Kooperationsmodelle, die neben einer intensiveren Zusammenarbeit mit privaten Inves-
toren auch die Einbeziehung der Bürgerschaft zum Inhalt hat, führt zu Vertrauen in die Stadtentwicklung sowohl
auf Investorenseite als auch auf Seiten der Bevölkerung. Fühlen sich die BürgerInnen ernstgenommen und in
ihren Belangen angehört, so wächst die Akzeptanz für Veränderungen, was wiederum die Zuversicht von Inves-
toren in eine zügige Realisierung auch ungewöhnlicher Projekte stärkt.
Der hierzu notwendige Steuerungs- und Koordinierungsaufwand spielt sich in netzwerkartigen Beziehungen
zwischen den öffentlichen und privaten Akteuren ab. Die Kooperation innerhalb dieser Netzwerke erfordert
jedoch ein professionelles Projekt- und Prozessmanagement. MitarbeiterInnen innerhalb der „normalen“ Verwal-
tungshierarchie stoßen hier an Grenzen der effektiven Handlungsmöglichkeiten. Ohne ressortunabhängige bzw.
–überschreitende Organisationen ist es schwierig, das mit der Kooperation verfolgte Ziel, schnellere, kosten-
günstigere und qualitativ adäquate Lösungen zu erarbeiten, zu erreichen. Im Rahmen von besonderen Planungs-
prozessen bietet sich hier die Errichtung einer dezernats- und ämterübergreifenden verwaltungsinternen Arbeits-
gruppe an, die den Kooperationsprozess zwischen Verwaltung, privaten Investoren und Bürgschaft koordi-
niert. 638
Auch hier zeigen die europäischen Erfahrungen, dass z.B. in allen britischen Städten eigene Umsetzungsorgani-
sationen für den Stadtumbau gegründet worden sind. Mit einer Delegation der Prozess- und Budgetsteuerung an
diese meist halböffentlichen Organisationen durch die Kommune wird die Realisierungsphase nachweislich
effektiver gestaltet. 639
Fazit:
Die Frage nach den stadträumlichen Konsequenzen, die der Schrumpfungsprozess verursacht und nach den
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vgl. B. Streich, Stadtplanung in der Wissensgesellschaft, in Kapitel 11, Utopisches Denken in der Stadtplanung: Anknüpfungspunkte
für Stadt Utopien: die asketische Stadt
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P. Jakubowski, Urban Governance – Bunte Vielfalt und fünf Faustregeln für die Praxis, in: vhw Forum Wohneigentum,
Heft 1/2006, S. 96-100
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Forschungsagentur Stadtumbau-West, Forum GmbH, Vergleichende Auswertung zehn europäischer Fallstudien, in: BBR
(Hrsg.) Stadtumbau in europäischen Städten in Strukturkrise, a.a.O., S. 4-15
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