Organisationsgebundene pädagogische Professionalität - Budrich

Fallstudie
gespräch, das lebendig verlief, haben alle Mitglieder des Gesamt-Teams über
sich und ihre Erfahrungen berichtet. Es ergab sich ein vielschichtiger Gesamteindruck
davon, wie die Mitarbeitenden und die GF das Online-
Coaching erlebt und genutzt hatten. Mehrmals wurde betont, dass der Zeitpunkt
ungünstig gewählt gewesen sei. Folgende Handlungsmotive geben
Aufschluss darüber, warum das Online-Coaching weniger als erwartet genutzt
wurde:
Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wussten nicht, was das Online-Coaching mit ihren
Arbeitsaufgaben zu tun hat.
Die Art und Weise, wie der Entscheidungsprozess im Einführungs-Workshop gelaufen ist,
hat verärgert.
Die Arbeitszeitregelung (acht Stunden im Monat Fortbildungszeit für das Online-
Coaching) definiert formal Zeitressourcen für das Online-Coaching, die real in den Monaten
November, Dezember und Januar aus Sicht einiger Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen
nicht verfügbar waren. Hierzu gibt es eine differente Einschätzung der Geschäftsführung,
die davon ausgeht, dass diese minimalen Zeitressourcen für die meisten Mitarbeiter und
Mitarbeiterinnen zur Verfügung standen.
Die Informationen, die in der Literaturphase zur Verfügung gestellt wurden, wurden gelesen
und der Zeitumfang, der erforderlich war, entspricht auch den Erwartungen, die die
Coach hatte. Das Feedback der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zeigt, welche Lernerfahrungen
sie damit gemacht haben. So blieb beispielsweise der Text über Modelle und Szenarien
abstrakt und dieses abstrakte Wissen konnte von einer Mitarbeiterin in der Arbeitsgruppenphase
nicht praktisch genutzt werden.
Die Coachbeobachtete, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Literaturphase
keine Fragen gestellt haben und dass keine Diskussion entstanden ist.
und Mitarbeiterinnen haben mithilfe des Modells ihre Beziehungsdynamik gedeutet: ‚Es
gibt ein Bedürfnis nach mehr Verständigung auf der Ebene Organisation. Hiervon
versprechen sich die Mitarbeiter/-innen mehr Klarheit, wenn die Prioritäten der
Organisation erkennbar werden. Das Lernmuster im IT-Zentrum ist es, on demand parallel
zu akquirierten Projekten zu lernen. Das erschwert es, in dem E-Learning-Projekt
vorausschauend kooperativ zu lernen. Die Mitarbeiter/-innen haben der Geschäftsführung
gespiegelt, wie sie die Einführung neuer Projekte durch die Geschäftsführung (z. B.
Kompetenzzentren) erleben. Einzelne Mitarbeiter/-innen sehen dabei auch, dass sie eigene
Gestaltungsspielräume beim ‚Nehmen‘ von Innovationsvorschlägen der Geschäftsführung
nicht nutzen. Die Beziehungen und Dynamiken in den Teams haben eine große Bedeutung,
dies ist bisher aber nicht gerne thematisiert worden’.
Es hat insofern eine Verständigung über den Begriff des selbstorganisierten Lernens
stattgefunden, als Beraterinnen und Mitarbeitenden sich wechselseitig darin vergewissert
haben, dass das, was sie tun, selbstorganisiertes Lernen ist. Die Berater/-innen haben darauf
hingewiesen, dass die Lernerfahrungen in dem Beratungsprojekt auch deshalb für die
Mitarbeiter/-innen bedeutsam seien, weil zukünftig Lerndienstleistungen immer häufiger in
Organisationen oder andere komplexe Kontexte eingebunden sein werden. Dafür werden
spezifische Kenntnisse und Fähigkeiten nötig, die sie hier erwerben können“ (aus:
Projekttagebuch vom 18./19.2. 2002).
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