Organisationsgebundene pädagogische Professionalität - Budrich

Fallstudie
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stellten fest, dass sie an die Arbeitsaufgabe so herangegangen
wären, wie sie es gewohnt seien.
Ein Posting der Online-Coach hatte eine demotivierende Wirkung auf die Mehrzahl der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich an der Gruppenphase beteiligt hatten. Diese Interaktion
wurde gemeinsam reflektiert. Die Mitarbeitenden hatten zum damaligen Zeitpunkt
vor, rasch mit ihrer Gruppenarbeit weiterzuarbeiten. Die Aufforderung der Coach,
damit zu warten, bis sie ihr Feedback gegeben habe, führte dazu, dass die Mitarbeiter und
Mitarbeiterinnen ihre Arbeit beendeten. Nur eine von insgesamt sechs Mitarbeitenden erlebte
die Reaktion der Coachals eine hilfreiche Unterstützung. Die Coachhatte sich in dem
betreffenden Posting für die Nachricht mit der Gruppenarbeit bedankt und angekündigt,
dass das Feedback kritisch ausfallen würde und sie deshalb die Arbeitsgruppe bitte, erst
einmal nicht in der geplanten Weise weiterzuarbeiten. Anhand dieser Interaktion wurden
die Bedeutung der virtuellen Kommunikation und der Aspekt der Selbststeuerung im Lernprozess
näher beleuchtet. Es wurde geäußert, dass der Ton verärgert habe. Warum haben
die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich zurückgezogen, statt die Situation zu klären?
Hierzu gab es unterschiedliche Annahmen. Eine Mitarbeiterin vermutet, dass hier ein weibliches
Verhaltensmuster wirksam sei, demzufolge Frauen dazu neigen, sich bei Kritik zurückzuziehen
und ihre Interessen aufzugeben. Rückblickend wurde ersichtlich, dass es zwischen
der Coachund der Arbeitsgruppe zu Missverständnissen gekommen ist. Das Posting
der Coach war irritierend.
Die Coach hielt als Fazit fest, dass der Charakter des Online-Coachings nicht
eindeutig gewesen sei.
„Die angebotene Kommunikation wechselte zwischen Coaching und Wissensvermittlung.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben auf Interventionen der Coach reagiert, d. h. die
Artikel gelesen, eine Arbeitsgruppe eingerichtet usw. Nur wenige haben im Online-
Coaching eine Möglichkeit gesehen, entsprechend ihren Lernbedürfnissen die Coachaktiv
zu nutzen“ (aus: Projekttagebuch Eintrag Nr. 41).
E: Die Auswertung fokussierte also auf die von den Mitarbeitenden geschaffene
Wirklichkeit des SOL-Prozesses, nämlich darauf, dass nur so wenige
von ihnen die Plattform ausprobiert hatten. Man hatte dies im IT-Zentrum als
Scheitern interpretiert. Es ging deshalb in der Auswertung vorrangig um die
Nutzer (-innen)-Perspektive.
K: Das Online-Coaching startete Ende Oktober. Zum Jahresende wird
der Spielraum zur individuellen Aussteuerung von Arbeitsaufgaben im IT-
Zentrum regelmäßig „enger“, denn der Jahreswechsel setzt für viele Overhead-Arbeiten
feste Termine. Der SOL-Prozess hat in dieser Situation zusätzlich
den Modus von loser zu fester Kopplung gewechselt. Das Online-
Coaching mutete eine feste Terminierung zu. Beteiligung und Kommunikation
wurden für die Coach transparent und sind auf der Lernplattform auch für
die anderen Beteiligten dokumentiert. Ein spontaner Prozess der Selbstorganisation,
der bei loser Koppelung keinen Misserfolg darstellen muss, wird
nun unter dem Vorzeichen fester Koppelung im IT-Zentrum als Scheitern interpretiert.
Die Lernbegleiter und -begleiterinnen bieten in der Auswertung
des Online-Coachings ein reframing an und deuten das Scheitern als eine
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