Organisationsgebundene pädagogische Professionalität - Budrich

Fallstudie
notwendig sein müssen an einigen Punkten und das wär zum Beispiel der
Punkt, auf den würde ich immer gucken.“
E: Es tritt erneut eine kurze Pause ein und dann versichert sich die LB,
ob sie ‚richtig‘ verstanden hat und schließt an die Aussage „das ist ein Punkt,
auf den würde ich immer gucken“ mit der Frage an (lb 1494) [nämlich]: „Wie
funktional es ist, die Hierarchie einzubinden?“ und die FL bestätigt dies:
„Ja“, sagt sie. Daraufhin greift sie erneut auf das fiktive Beispiel der Online-
Access-Fortbildung eines Unternehmens zu, um daran zu verdeutlichen, anhand
welcher Unterscheidungen sie als Mitarbeiterin im SOL-Prozess bzw.
als Online-Tutorin in dem fiktiven Beispiel die Hierarchie im Zusammenhang
von Lernprozessen beobachtet (fl 1507): „Ja, und das ist für mich so
was, das würde für mich zu einem Beratungsprozess zum Beispiel gehören,
wenn der Chef dann sagt, ‚Ich mach Access auch mit‘, würde ich mit dem
ganz klar aushandeln, wenn ich die E-Learning-Tutorin wäre, unter welcher
Bedingung er das macht. Als Chef? Oder als Mitarbeiterin eines Unternehmens,
die hier jetzt das lernt. Weil also, ich kenne das ja auch aus andern Zusammenhängen,
wo ich denke, das hat manchmal echt keinen guten Erfolg,
und insbesondere nicht, wenn sie [die Chefs] sich rein und rausziehen können,
sondern das wirft zum Beispiel für mich ne Frage [auf], nehmen sie an
diesem Prozess genauso gleich teil wie alle andern? Oder ist es [außerdem]
noch heimlich ein Instrument, mal kurz was [in das Team] reinzubringen.“
E: Die Beraterinnen haben in ihrer Rückspiegelung das Verhalten der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Anfangsphase des Projekts so beschrieben:
„Der Bedarf der Mitarbeitenden an Unterstützung ist groß. Es gibt
das berechtigte Bedürfnis, ‚Ordnung‘ in die ‚Unordnung‘ zu bringen. Manchen
‚brennt es unter den Fingern‘. Sie sehen Probleme, die thematisiert werden
müssten. Trotz Bewusstheit vieler Schwierigkeiten und offener Fragen
fällt es den Mitarbeiterinnen schwer, das vorhandene Unterstützungsangebot
in den Workshops zu nutzen. Die Organisationskultur lässt es scheinbar nicht
zu, mit unfertigen Produkten, Zweifeln, offenen Fragen und Nichtwissen das
Team zu konfrontieren und die Kompetenzen aller einzubeziehen. Mit dieser
Handlungsweise scheint es keine positiven Erfahrungen zu geben. Die Mitarbeiter/-innen
geben folgende Begründungen für dieses Organisationsmuster:
Sie sind noch nicht so weit und sie wollen die Kollegen und Kolleginnen
mit dem vorläufigen unfertigen Stand nicht ‚allergisieren‘.
Man möchte sich auch nicht so gerne im Workshop einbringen, weil zu
befürchten ist, dass man dann noch mehr Arbeit aufgehalst bekommt.
Oder man möchte sich nicht so gerne in die Karten schauen lassen, denn
es ist zu befürchten, dass die anderen einem reinreden.
Die Mitarbeiter/-innen denken in erster Linie an eine schnelle Umsetzung
und die damit verbundenen Belastungen. Aufgrund des permanenten Zeit-
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