Organisationsgebundene pädagogische Professionalität - Budrich

Zonen der Transformation
E: Schlagen Kolleginnen und Kollegen vor, bestimmte Organisationsstrukturen zu klären,
prüft die GF, ob dies ein berechtigtes Anliegen ist (gf 1054): „Und es gibt natürlich auch
Kolleginnen, die halt ihre eigenen Dinge im Kopf haben. Klar. (…) Ja, und da sage ich an
bestimmten Punkten: ‚Nein!‘“ Die LB deutet das Gehörte (lb 1064): „Es gibt – wie soll
man sagen – ein Klima von Aushandlung und es gibt Grenzen. Es ist vielleicht ein Begleiteffekt
von Selbstorganisation, dass Mitarbeitende auch wirklich etwas wollen (…) und etwas
ausprobieren.“ Für die GF ist es völlig in Ordnung, dass die Kollegen und Kolleginnen
etwas wollen und es ausprobieren. Sie setzt dann Grenzen, wenn sie das Gefühl hat und
sieht (gf 1072), „da macht einer oder versucht eine, ihr eigenes Ding zu machen“. Eine
Kollegin hatte, persönlich motiviert, einen neuen Kooperationspartner ihres Netzwerks für
ein zukünftiges Projekt vorgeschlagen und sich für ihn stark gemacht. Die GF hat den Vorschlag
geprüft und anhand der Selbstdarstellung des vorgeschlagenen Partners auf seiner
Website festgestellt, dass dieser sie nicht überzeugt und konzeptionell weder zum Projektvorhaben
noch zur Einrichtungspolitik des IT-Zentrums passt (gf 1116): „An bestimmten
Punkten hat Partizipation Grenzen. Da sage ich ein klares Nein.“
Erwartet wird demzufolge, dass eine Win-Win-Situation für das IT-Zentrum
und die betreffenden Mitarbeitenden herauskommt. Der Möglichkeitsraum
für die „eigene Sphäre“ sowie deren Limitierung wird durch die Organisationskultur
274 konstituiert, die als ein Führungssubstitut fungiert (vgl. II 5.6).
Die Wirklichkeitsauffassung der Kolleginnen und Kollegen sowie der Geschäftsführerin
ist, dass das IT-Zentrum eine partizipative Organisationskultur
hat. Die Geschäftsführerin prägt das Bild einer Organisation mit „flachen
Hierarchien“, und die Kollegen und Kolleginnen setzen „die Spitze“ der Beobachtung
aus und „füttern damit ihre eigene Sphäre an“ (Fallerzählung 1):
Die Fortbildungsleiterin interpretiert daraufhin die Differenz zwischen Gesamtteam und
dem funktionalen Team der Fortbildungsleiterinnen/-leiter, dem die Geschäftsführerin
nicht angehört (fl 1472): „Weil ja- also und davon bin ich schon überzeugt, wenn (.) [Name
der GF] draußen gewesen wäre, als unsere Chefin und egal wie flach unsere Hierarchien
sein mögen, dann wäre selbst das Gesamtteam ein anderes gewesen.“
Die Differenz zwischen formaler Struktur und der Interpretation der formalen
Organisationsstruktur durch die kollektive Wirklichkeitsauffassung der Corporate
Identity wird in folgender Passage entfaltet (Fallerzählung 2):
E: Die Geschäftsführerin erläutert (gf 957): „Ich denke, hier gibt es auch eine Verbindung
[zwischen dem Prozess und den Ergebnissen]. Also klar, es gab auch andere Prozesse vorher
[vor dem SOL-Projekt], die zeigen, dass die Kolleginnen klar hatten, es ist etwas passiert
und wir haben eine Chance, da etwas zu entwickeln. Für das selbstorganisierte Lernen
und alles was damit verbunden ist – das zeigt sich auch noch mal [am IT-Zentrum] denke
ich – ist dann aber wirklich eine Frage, wie die Organisationsstruktur gestaltet ist, [nämlich
so] dass es auch stattfinden kann, ob es [nämlich] einen wirklich partizipativ gemeinten
Ansatz gibt oder nicht, denn selbstorganisiert agieren zu können, ist nur in einem partizipa-
274 Organisationskultur ist ein Führungssubstitut – ersetzt aber nicht die Hierarchie der
Bildungsorganisation. Jede Weiterbildungseinrichtung ist nämlich durch die juristische
Organisation konstituiert. Sie legt fest, welche Entscheidungen nicht durch die Selbstorganisation
der Netzwerkorganisation ausgehandelt und getroffen werden können.
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