Organisationsgebundene pädagogische Professionalität - Budrich

Zonen der Transformation
Evaluation, zur Sicherung der Infrastrukturqualität, zur Vereinbarung von
Zielen, zur Mitarbeiterentwicklung und zur Kundenkommunikation. Die
Möglichkeit zur Qualitätsentwicklung wird im IT-Zentrum dazu genutzt, die
Organisationsstrukturen der Projektorganisation aus den Gründungsjahren
weiterzuentwickeln. Die Organisationsgestaltung führt zu einer neuen Führungsstruktur,
die die Selbstorganisation von Funktionsteams in allen operativen
Bereichen gemäß dem Teambildungsprozess der Gruppe der Fortbildungsleiter
und -leiterinnen festlegt. Ein Gremium zur Koordination
zwischen Geschäftsführung und operativen Bereichen wird eingeführt.
Dadurch wird die Koordinationsfunktion des Gesamtteams entlastet, und die
Arbeit der Gruppe in Teamsitzungen und auf Teamtagen kann auf die Ressource
organisierter Komplexität 270 zugreifen. Da das IT-Zentrum gewachsen
ist und entsprechend eine größere externe Komplexität sich permanent verändernder
Umwelten verarbeiten muss, bedarf es zur Selbstregulation interner
Prozesse einer internen strukturellen Differenzierung. Die interne Differenzierung
in selbstorganisierende funktionale Teams und das Gremium zur Koordination
zwischen Geschäftsführung und Teams entlasten das Gesamtteam
von der Funktion der Selbstregulation primärer Aufgaben. Es entsteht die
Chance, dass frei werdende Kapazitäten des Gesamtteams für das Management
von Komplexität genutzt werden. Zum Zeitpunkt des Projektabschlusses
und der Auswertungsgespräche kann die Geschäftsführerin von ersten Erfahrungen
berichten – ein Gesamtbild vom neuen systemischen Potenzial zur
Verarbeitung externer Komplexität und zur internen Integrationsfähigkeit
gibt es selbstverständlich noch nicht (Fallerzählung 2):
E: Die Geschäftsführerin berichtet von ihren Erfahrungen mit der neuen Führungsstruktur.
Sie verantwortet das Gesamtergebnis des IT-Zentrums und entscheidet sich, weitere Arbeitsaufgaben
des Projektmanagements zu delegieren. Delegation erlebt sie ambivalent, da
sie darauf angewiesen ist, dass Kollegen und Kolleginnen ihr Rückmeldung geben und sie
informieren. Die Geschäftsführerin betrachtet die Zusammenarbeit in den neuen Strukturen
auch aus der Perspektive der Kollegen und Kolleginnen. Bei ihnen steht natürlich erst einmal
die Aufgabe im Vordergrund, nicht das Informieren der Geschäftsführerin. Dafür hat
sie Verständnis, denn in Stresssituationen hat auch für sie die Aufgabe Priorität – nicht das
Informieren. Schon im Gespräch mit der Lernbegleitung zieht sie Schlussfolgerungen.
(gf 719): „Ich überlege, ich muss dringend mit einigen Kolleginnen reden.“ (gf 742): „Wir
haben Team-Tage […], und das werde ich mit dieser Begründung auch sagen, ich weiß
leider nicht immer, was es bedeutet, wenn ich keine Rückmeldung habe.“ (gf 769): „Da
muss ich noch einmal nachlegen. Das ist ein SOL-Thema, keine Frage.“
270 Die operative Schließung sozialer Systeme (hier Organisationen) ermöglicht nach innen
interne Differenzierung und die Entwicklung von Eigenkomplexität. In der Theorie sozialer
Systeme begründet man die selbstreferenzielle Schließung des Systems damit, dass
Offenheit zu einer Überwältigung des Systems durch externe Komplexität führen würde
(Willke 1992:22).
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