Internet et Entreprise : Mirages et opportunités - Base de ...

Internet et PMI JM Yolin lundi 29 octobre 2001 C:\WINDOWS\TEMP\&1028MIRAGE2001.DOC 167Benetton externalise 75 à90% de ses productions : avec 1000 personnes elle en fait travailler 25.000 chez ses soustraitants et si l'on compte ses 7000 distributeurs-partenaires ce n'est pas moins de 10.000 sociétés qui font le "réseauBenetton" (Fredéric Fréry, Vuibert)2ème évolution : tirant la leçon du manque de compétitivité de structures trop lourdes, trop hiérarchisées, peumanoeuvrantes, les grandes entreprises se sont efforcées de retrouver les qualités intrinsèques àla PMI en développant"l'intraprenariat", prenant ou non la forme juridique de filiales (des groupes comme Vivendi ou TotalFina-Elf ont plusieursmilliers de filiales chacun: pour Vivendi leur nombre est passé de 2500 en 1994 à3371 en début 1999)Ces filiales, pour la plupart, disposent d'une autonomie certaine (notamment pour le choix de leurs fournisseurs ouclients) qui les rapprochent de vraies PMI, et ce d'autant plus que, souvent fruits de joint ventures elles ont plusieursactionnaires. (réseaux de type 2)3ème évolution : pour certains métiers et certains produits qui exigent• de l'innovation, sans pour autant demander des efforts de R&D démesurés (informatique, agroalimentaire,composants mécaniques,.... )• une image de marque, sans investissement commercial gigantesque (produits "du terroir", produits culturels,textile-habillement,.... )• ou qui occupent des niches trop réduites pour intéresser les grands groupes (machines spéciales,.... )sont aujourd'hui réappropriés par les PMI (parfois par externalisation des grandes entreprises comme Lenoir Elec voirpage 282).Pour autant, ces entreprises, si elles veulent rester compétitives, exporter, développer des moyens d'essaisleur permettant d'atteindre les critères de qualité exigés d'elles, avoir un poids suffisant dans leurs relationsavec leurs fournisseurs ou leurs partenaires financiers, doivent mettre en commun un certain nombre demoyens techniques et logistiques, en un mot faire partie de réseaux.Ainsi se sont développés, dans tous les pays industrialisés, des réseaux : districts italiens, Clusters danois, ou"systèmes locaux de production" pour reprendre le dernier vocable de la DATAR (réseaux de type 3)"every day you must ask you: who can you help?, who can help you?" Perry Morton VP Homestore.com NY 1999Dans ces trois formes nouvelles d'organisation du tissu industriel, la coopération cohabite avec la compétition (le motde "coopétition" a été proposé pour décrire cette situation).Jeanine Graf, 28 ans , née a Paris et qui a créé déjà2 start-up en Californie (Inquire et 3Scope) explique la différence entrel'Europe et la Californie ""it's hypercompetitive over there, but they help each other. You have to play fast and hard becauseof the competition, but you have to play fair, because if you don't people stop playing with you"Pierre Faure, Pdg de la Sagem à l'époque citait une statistique américaine montrant que malgré les concentrationsspectaculaires "la part relative dans les 100 plus grandes entreprises mondiales va en décroissant" (25/10/99)Les trois situations présentées ci-dessus ont 2 points communs :- 1 - les différents acteurs sont indépendants mais, néanmoins, ne peuvent se développer qu'en synergie forteavec leurs partenaires.- 2 - le recentrage sur le métier augmente fortement la performance de chacune des entreprises mais laperformance globale est maintenant fortement dépendante de l'efficacité des liaisons interentreprises :• délais de livraison• capacité d'échange de données techniques permettant le co-engineering et la conduite de projet• performance du système de facturation-paiement• continuité du processus d'assurance qualité àtravers la cascade de production• Et le tout, bien entendu, àdes coûts les plus bas possible