Internet et Entreprise : Mirages et opportunités - Base de ...

Internet et PMI JM Yolin lundi 29 octobre 2001 C:\WINDOWS\TEMP\&1028MIRAGE2001.DOC 186Ceci ne veut pas dire bien évidemment que les entreprises n'aient plus besoin de techniciens compétents notammentpour la gestion des réseaux4.2.3.10 Pour le DRHL'accélération des processus dans l'entreprise, la brutalité plus grande des phases d'expansion et de contractiond'activité, l'internationalisation des personnels comme des clients (même dans les PME), les évolutions technologiques etorganisationnelles, la mobilité plus grande du personnel, sans même parler des contraintes liées àla réduction du tempsde travail, pose de redoutables problèmes au DRHA l'inverse l'Intranet permet des gains sensibles pour toutes les tâches administratives qui peuvent être automatisées(gestion des congés, fichier de gestion du personnel, …). Il offre des outils facilitant les recrutements, la gestion descompétences, la formation (e-learning)L'évolution constatée chez Cisco, une des entreprises les plus en avance dans ce domaine, devrait se retrouver àunemoindre échelle dans toutes les entreprises:• Une réduction des effectifs du service lié àla suppression de nombreuses taches administrative• Une augmentation sensible de la compétence requise pour être davantage àl'écoute des besoins des salariés et de leurs aspirations être capable d'utiliser les technologies d'e-learning et de coaching pour permettre àchaque salarié d'acquérir lescompétences lui permettant de faire face aux mutations qui touchent tant les technologies que l'organisation ou leschangements de fonctions être en mesure d'analyser les besoins de compétences de l'entreprise en maîtrisant les outils d'analyse et de gestioncorrespondants (Knowledge management)4.2.3.11 Pour les hiérarchies intermédiairesL'organisation de l'entreprise et la répartition des pouvoirs vont nécessairement profondément évoluer: la structuresociale de l'entreprise va-t-elle tenir le choc (cette difficulté croît indéniablement avec la taille et le nombre de niveauxhiérarchiques)"Ces outils sont de véritables dynamiteurs d'organisations trop pyramidales, trop hiérarchiques et, et trop cloisonnées"Frank NiedercornStéria 4000 personnes s'est réorganisé "nous faisons tout pour rester agiles" (Gérard Guyodo) avec seulement 3 niveauxhiérarchiques et la création de 22 start-up"nous avons dorénavant besoin de managers charismatiques, reconnus non pour leur rang hiérarchique, mais parce qu'ilssont capables d'inspirer confiance dans un environnement durablement déstabilisé" Claude Brunet Pdg Ford France4.2.3.12 Pour les "cadres" qui doivent devenir des managersIl ne s'agit plus de n'être que des "cadres", rouages efficaces fiables et bien huilés dans une pyramide hiérarchique,répercutant les ordres et faisant remonter les problèmes (avec une rétention d'information dans les deux sens pour asseoirson existence)La nouvelle organisation implique des managers, animateurs d'équipes pluridisciplinaires et pluriculturelles, acceptantle fait que chacun est plus compétent dans son domaine que le patron de l'équipe et dont le rôle est bien plus d'amenerchacun àse dépasser au bénéfice d'un projet collectif que d'exercer son autorité, le reporting étant limité àla satisfaction desgrands objectifs et non àun contrôle permanent et tatillonLe vocabulaire lui-même (encadrement, dirigeant, "baron", défi, groupe de travail…), statique et se référant àun "territoirede souveraineté" montre bien notre handicap culturel par rapport àune vision de dynamique et de développement (manager,task force, challenge, leader,…)Voir également www.yolin.net/cnisf.html4.2.3.13 Les réponses àtoutes ces questions ne peuvent être àl'évidence que celles du "patron".La gestion de l'information et l'élaboration des processus qui conditionnent la performance de l'entreprise va devenir larichesse principale de l'entreprise, conditionnant son avenir. De plus elle nécessite de profondes modifications del'organisation, des métiers et des pouvoirs: elle ne peut donc être pilotée qu'au niveau du PatronAT Kearney, rapportaient les Echos du 9 décembre 1998, a récemment mené une enquête auprès de 213 Pdg de grandesentreprises.Principal enseignement : ce sont les technologies de l'information et la bonne gestion informatique des données qui sontconsidérées, par ces patrons comme ayant le plus d'impact sur les activités de l'entreprise (30%) avant le réengieniering(20%) ou la réduction des coûts de fonctionnement (15%).Toujours dans cette enquête les mêmes PDG sont les plus nombreux àestimer que dans le futur il sera plus important debien maîtriser ces nouvelles technologies (33%), qu'avoir des produits de qualité (28%)Ainsi chez le transporteur Fédéral Express, c'est Frederick Smith lui-même, le PDG qui est en train de faire de la gestioninformatique des paquets transportés le cœur même de l'activité de la firme, (en sous-traitant àl'avenir certaines livraisonsàd'autres transporteur, si besoin est)"transporter un colis d'un point àun point B des n'est plus stratégique, ce qui compte c'est de toujours savoir oùil est et comment l'acheminer de la meilleure façon" confiait récemment Jim Barksdale, ancien patron informatique de: Fedex http://www.fedex.com/ et PDG de Netscape au Wall Street journalIl en est de même pour James Kelly, PDG d'UPS http://www.ups.com/, le principal concurrent de Fedex "notre activité quicroit le plus vite (de 40 à50% par an) est le service de tracking que nous proposons ànos clients"Le développement des nouvelles technologies n'est plus rattachée que dans 10 pour cent des cas au directeur financierou au secrétaire général, car elles sont alors considérées comme les sources de dépenses qu'il faut réduire au maximum.L'édition de juillet 2001 du mensuel américain Fast Company interroge ses lecteurs : "Levez le doigt si votre PDG acompris quelque chose a la nouvelle définition de son poste et de ses fonctions? Se convertir àl’e-business ne signifie passeulement brancher tout le monde sur le Net et adhérer àune place de marché pour économiser sur le mobilier de bureau.