Internet et Entreprise : Mirages et opportunités - Base de ...

Internet et PMI JM Yolin lundi 29 octobre 2001 C:\WINDOWS\TEMP\&1028MIRAGE2001.DOC 218(61 milliards malgré un chiffre d'affaires 10 fois plus élevé) et que Microsoft (261 milliards) prenait la tête du classementmondial devant General Motors ("seulement 257 milliards). En 1999 Microsoft a dépassé la barre des 600 milliards avantde redescendre en particulier lors de son procès pour abus de situation dominanteEn juin 1999 Freeserve, fournisseur d’accès britannique gratuit, créé le 22 septembre 1998, vaut 9 mois après sa créationpresque aussi cher que le plus gros sidérurgiste européen né de la fusion de British Steel et de HoogovenEntre mars 2000 et octobre 2001 il n'est pas exceptionnel de voir les valorisations baisser de 95% alors même que ledéveloppement d'Internet continue àun rythme soutenu (de l'ordre du doublement des volumes)Le e-krach ne doit pas nous faire baisser la garde: il reste toujours aussi important de favoriser la création de nouvellesentreprises technologiques, et cela étant plus difficile, l'effort des pouvoirs publics ne doit pas s'affaiblir, bien au contraireInternet est davantage une économie de normes, de standards, que de technologiePlutôt que NTIC, Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication, dont nous avons vu àquelpoint ces mots étaient trompeurs, il serait sans doute plus approprié de les nommer NST : Nouveaux StandardsTransactionnels.6.1.1.4 Une économie de Standards: les premiers arrivés prennent les places et sont ensuite indélogeablesLe coût d'un logiciel est quasiment un coût fixe et ne dépend pratiquement pas du nombre de clients: si vous multipliezpar 1000 le nombre de vos clients vous divisez pratiquement par ce même chiffre votre prix de revient unitaire…Aussi le marché est-il au départ d'un nouveau produit extrêmement instable quand plusieurs compétiteurs s'affrontent:celui qui arrive àdistancer ses concurrents se retrouve très rapidement en position dominante, inexpugnable, endevenant la référence dans son secteur tandis que le marché se concentre sur luiLes autres sont condamnés àdisparaître (où àse faire absorber) ce que les américains résument par l'expression "thebigger, the Biggest""il faut créer tout de suite un leader mondial. Car quelqu'un qui a une avance dispose d'une fenêtre de 6 ou 9 moisseulement pour en profiter" Maurice Tchénio patron d'Apax PartnerYahoo!, AOL et Amazon.com ont par exemple atteint un taux de notoriété spontané supérieur à50% ce qui donneàces entreprises une valeur boursière sans commune mesure avec leur chiffre d'affaire et leurs résultats financiers:AOL "a valu" 100 milliards de dollars et Yahoo! a dépassé 100 Milliards de $ début 2000 avant de retomber à10 àl'été2001, et Amazon 17 milliards de dollars (aujourd'hui 4) bien qu'elle fasse encore des pertes.Cisco a déboursé 6,9 Milliards de dollars pour une petite société californienne Cerent (créée en 1997, 10M$ de chiffred'affaire, 30M$ de perte, un seul produit…mais qui en donnant accès àla technologie DWDM (multiplexage sur les fibresoptiques permettant d'en décupler le débit) apporte àCisco la dernière brique pour lui permettre une attaque frontale contreles fournisseurs des opérateurs historiques (Lucent, Alcatel,…)Quant àLucent et Nortel ils ont dû respectivement débourser 25,2 et 6,7 milliards de dollars – soit 15 M$ par ingénieur- pour racheter Ascend et Bay-Networks afin de rattraper le retard qu'ils avaient pris sur les technologies internet,Visiblement Lucent a trébuché sur cette marche et sa valorisation s'est effondrée de 280 Milliards de $. Aujourd'hui Lucent,ex-leader mondial est sur le point d'éclater en 4A son échelle, Alcatel dont les développements techniques étaient étroitement influencés par l'opérateur historique étaitlui aussi pris àcontre-pied par l'effondrement du marché de la commutation traditionnelle et de ce fait sévèrement sanctionnépar les marchésA cette période les analystes de Merrill Lynch, malgré son leadership mondial dans l'ADSL, allaient jusqu'àdire fin 1998:"nous estimons que le manque d'expertise et de compétences intellectuelles d'Alcatel dans ce domaine mettent en périll'avenir du groupe": de leader mondial en 1995 il était tombé àla 7 ème place en 1998, 7 fois plus petit que le leader Lucent.Pour rattraper les années perdues il a acheté, sur la base de 6M$ par ingénieur Packet Engines (routeurs, 0,315 milliardde dollars) Xylan (2 Milliards de dollars qui apporte la maîtrise de la fusion voix-données, indispensable pour aborder lemarché des clients "non-historiques") Genesys et DSC (pour 4 Milliards ) mais sa faible capitalisation lui interdisait desprises de contrôle par échange d'action et il est contraint de payer en cashUn vigoureux recentrage sur ses points forts (ADSL, technologies optiques,…) une réorganisation, cassant les baronnieset une communication financière rigoureuse lui ont permis en 2000 de retrouver la confiance des investisseurs et, par làmême, les moyens de son développement avec une capitalisation remontée à103 Milliards d'euros (contre 35 au plus bas)qui l'autorise de nouveau àprendre le contrôle d'entreprises lui apportant les technologies qui lui manquent avec du papiercomme Newbridge pour 7,1 milliards de $.Le e-krach l'a certes affecté mais dans une moindre mesure que ses concurrentsAlcatel a maintenant une valorisation proche de Lucent alors qu'il y a un an il n'en valait que 15%! Dans l'économie del'Internet, tout va tellement vite que rater une marche ne pardonne pas, soulignait John Chambers, patron de Cisco, lorsd'un passage àParis et aucun leadership n'est donc jamais acquisUn argument que l'on entend souvent en effet dans notre pays paraît extrêmement pernicieux :«toutes ces entreprises ne reposent en fait que sur une bonne idée en matière de marketing, elles ne bénéficientd'aucune protection technologique, laissons-les donc essuyer les plâtres, créer le marché et les nouveaux entrantsbénéficieront de l'expérience et pourront "ramasser la mise"»Mais ne peut-on pas tenir le même raisonnement sur Coca-Cola ? Des dizaines d'entreprises se sont mises depuis unedizaine d'années àfabriquer et vendre des colas en profitant d'une "éducation du goût" déjàfaite. Elles ont réussi àmettresur le marché des produits dont on ne peut pas dire qu'ils soient notablement plus mauvais que l'original. Et pourtant peud'entre elles approchent la capitalisation boursière du leader historique (la marque Coca-cola, malgré les déconvenues de1999 est estimée par Interbrand, à72,5 Milliards de $)Les pionniers bénéficient en effet, grâce àleur situation de "référence", et au caractère innovateur des services qu'ilsoffrent d'une énorme publicité gratuite (sans même compter ce rapport) : il y a peu de journaux qui ne parlent chaquesemaine, sinon chaque jour, d'Amazon.com et de Yahoo! avec des connotations "jeune", "dynamique", "conquérant" et"sympathique", alors qu'en contrepoint se dessine l'image de "lourdeur", de "vieux", de "manque d'imagination" des"Empereurs", l'image de Goliath contre David