Internet et Entreprise : Mirages et opportunités - Base de ...

Internet et PMI JM Yolin lundi 29 octobre 2001 C:\WINDOWS\TEMP\&1028MIRAGE2001.DOC 73Un site de référence : www.distance-educator.comVoir également la téléformation dans les entreprises page 153 et la recherche de formation sur le web page 1422.5.1.4 Les professions financières: banques, assurance, courtiers, bourses des valeurs…Une remarque de même ordre peut être faite pour les banques et autres institutions financières françaises qui nesont pas toutes aussi en avance que pourrait le laisser imaginer les moyens financiers et le potentiel de matière grise dontelles disposentZona Research www.zonaresearch.com considère qu'elles sont les premières qui risquent d'être touchées dans leurexistence même par le développement d'internent si elles ne changent pas radicalement leur façon de travailler.L'interpellation de Bill Gates lors de la conférence "retail delivery" de 1996 :"the world needs banking but not bankers"Est sans doute caricaturale, mais ne doit pas pour autant être sous-évalué : le coût d'une transaction bancaire parexemple passe de 1,07$ lorsqu'elle est traitée en agence à 0,54$ quand elle est traitée par téléphone et 0,01$ parl'internet (Bill Finkelstein, Wells Fargo)l'Etude de l'OCDE sur les incidences du commerce électronique (août 1998 www.oecd.org )considère que lestechnologies de l'internet permettent aux banques d'économiser 89% de leurs coûts de distribution et les banquesfinlandaises ont déjàréduit leurs effectifs de 50% avec les téléprocédures"nous ne croyons pas à la banque en ligne pure et dure, l'Internet n'est pas un eldorado mais une source potentielled'économies considérables" Moody'sMalgré cela, certaines banques françaises se proposaient encore en 2000, sur le modèle du minitel de facturer6 Francs les clients qui leur en économisent 5,95 (en effectuant eux-mêmes leurs transactions par l'Internet) sous prétexteque "cela leur rend service", alors que l'on aurait pu imaginer logiquement qu'elles fassent partie des premiers fournisseursd'accès gratuit en prenant même en charge les coût des minutes de communication consacré àla gestion des comptes.Et ce d'autant plus que comme l'a constaté la filiale luxembourgeoise d'une banque française, les 25% de sa clientèlepassée sur internet représentaient 65% des transactions totales…(le bon sens a fini par triompher en 2000 avec des servicescomme voonoo)A la Wells Fargo il est apparu que les clients internautes étaient deux fois plus "rentables" que les autres et que ceux-ci,en général plus mobiles géographiquement restaient 3 fois plus fidèles à la banque lors d'un déménagement (BillFinkelstein de la Wells Fargo séminaire Aftel NY 98)Cette analyse est confirmée par la SEB (une des 3 grandes banques des Pays Nordiques): ses "e-clients" lui rapportent2,5 fois plus que le client moyen. En conséquence elle a décidé un programme visant àfaire passer l'ensemble de saclientèle sur internet pour les opérations courrantes et en conséquence elle prévoit de fermer 80% de ses agences sur4 ans. Elle considère que cette stratégie lui permettra d'étendre ses services sur l'ensemble de l'europe en 'écrémant" lemarché, les clients "branchés" étant les plus rentables.Notons que cette Banque fait partie de la Galaxie Wallenberg, dont une autre branche, OM Gruppen, qui est propriétairede la bourse de Stockholm et qui met en service Jiway, bourse tout électronique a "osé" lancer une OPA hostile sur lavénérable Bourse de Londres en 2000, ce qui a entrainé la rupture de celle-ci avec FrankfortPour les produits financiers banaux, des systèmes de distribution comme Carrefour (qui en outre peut proposer le choixentre les produits financiers de plusieurs établissements) serait peut-être plus adaptés grâce àdes amplitudes d'ouvertureplus large et des coûts de fonctionnement plus modestes "il est temps d'appliquer les recettes du commerce moderne auxservices financiers" Damien Guermonprez DG de la filiale finance d'AuchanD'ailleurs en France la plus importante banque directe multicanal, avec plus de 200.000 clients dès 2000 est la Covefi, filialedes 3 suisses www.covefi.frCertains jeunes hauts responsables de nos grandes Banques vont jusqu'àassimiler le comportement interne de nosgrands établissements financiers actuels àcelui des maîtres des Forges en 1960, quelques années après l'ouverture dumarché commun, organisés en fonction de la production et non du client, leur prospérité semblant refléter la pertinence deschoix stratégiques, alors qu'elle ne faisait que résulter de l'inertie des rentes de situation:Il est aujourd'hui encore choquant pour certains d'imaginer que business village, filiale de BNP-Paribas, pourrait offriràses clients une palette de services financiers, en mettant en concurrence les produits les plus performants du marché etne pas se contenter de fournir ceux de sa maison mèrePlus choquant encore serait d'imaginer qu'une Agence Bancaire pour amortir l'investissement considérable qu'ellereprésente, pourrait faire autre chose, qu'écouler les produits maison, et qu'elle puisse s'attacher àrépondre àla globalitédes préoccupations du client qui en franchit le seuil: gestion de son patrimoine (immobilier, bourse, œuvres d'art, fiscalité,assurance, succession,...) gestion de sa trésorerie (outils de paiement, tableaux de bord, crédits àla consommation,…).La crédibilité n'impliquerait-elle pas alors que le conseiller puisse lui proposer les meilleurs produits, et donc ycompris ceux de la concurrence ? ne faut-il pas clairement séparer la production de la distribution? Voir page 119Dans le téléphone, l'informatique ..ou l'épicerie cette mutation a été faite depuis longtemps, les produits financiers sont-ilssi différents qu'ils puissent se permettre de rester dans une logique de l'écoulement de la production? Certaines timidesavancées ont été faites (sicav, certains produits d'assurance,…) ne faudrait-il pas aller beaucoup plus loin?:C'est le projet de Bernard Arnault avec Zebank www.zebank.com, encore faut-il ne pas sous estimer la fonctionde conseil, ce qui, notamment dans le domaine financier passe nécessairement par un contact personnel en "face àface":cette absence risque de confiner Zebank àune niche de faible rentabilité, alors qu'il aurait pu s'appuyer sur le très denseréseau de courtiers indépendant (assurance-vie et gestion de fortune) qui, avec des outils d'aide àla gestion de patrimoineperformants auraient pu trouver làun précieux outil pour renforcer leur efficacité et diminuer leurs couts de gestion. C'estdailleurs la politique mise en œuvre avec succès par les AGF avec I-Bank qui a dépassé 100.000 clients et 540 M€ de dépotsmi 2001, 6 mois après son lancement contre 20.000 clients et 68 M€ pour Zebank(voir page 75)