Internet et Entreprise : Mirages et opportunités - Base de ...

Internet et PMI JM Yolin lundi 29 octobre 2001 C:\WINDOWS\TEMP\&1028MIRAGE2001.DOC 216Levi's a même du faire machine arrière en supprimant son site de vente en ligne fin 1999 pour ne pas s'aliéner sesdistributeursAu début de cette révolution, elles sont plutôt prospères ce qui les amène à regarder d'un œil condescendant lespremières aventures, souvent imparfaites de leurs nouveaux concurrents ("seuls les bébés mouillés aiment lechangement" rappelle la sagesse populaire…)Bien souvent elles ne développent une activité Internet que de façon marginaleLa prestigieuse Encyclopaedia universalis fondée en 1768 a manqué sombrer : la nouvelle direction a du revoir de fonden comble son business model: le coût de l'encyclopédie est passé de 9.400Fpour l'édition papier à1.980F(CD-Rom +Internet) en 1998 et 360F en 1999 (la version électronique représentant néanmoins 64% du chiffre d'affaire). Son homologuefrançaise Encyclopedia Universalis est vendue sous cette forme à1.497FLe prochain pas, celui d'un accès gratuit sur le Web a été franchi début 2000 www.britannica.com avec l'ambition de devenirun site àfort trafic rémunéré pour une large proportion par la publicitéL'affaire est de nouveau bénéficiaire mais le nombre de courtiers est passé de 200 à30. Par contre l'encyclopédie estmaintenant réactualisée en profondeur tous les ans, contre un léger lifting tous les 5 ans précédemmentKen Olsen, un précurseur dans le manque de vision, président de l'alors puissant Digital equipment déclarait au débutdes années 1970 "je n'arrive pas àtrouver une seule raison pour laquelle quelqu'un voudrait avoir son propre ordinateur.."La plupart des présidents des grands groupes (IBM, Hewlett-Packard, Ericsson, Compaq…) ont eux-mêmes récemmentavoué que leur entreprise n’avait pas pris la mesure àtemps de l’importance de cette évolution ou avaient reculé devantl'ampleur des remises en cause nécessaires"ces dernières années nous n'avons pas tout fait pour devenir un leader dans ce domaine et nous avons eu tort" Lewis PlattPrésident de Hewlett-Packard"vous n'imaginez pas la créativité qui est déployée pour résister au changement!" Nobuyuki Idei Pdg de SonyThomas Middelhoff nouveau président de Bertelsmann déclarait àl'été 1999 "l'Internet n'est pas une nouvelle activitécomme je le pensais,…il va transformer radicalement notre manière de travailler, les règles du jeu changent, il nous faut unenouvelle culture" et en septembre 2000 Richard Mohn, le patriarche-fondateur "avec l'Internet Bertelsmann se trouvedans une situation comparable àcelle qui existait àla fin de la guerre. Il faut tout rebatir"Le "100 days work-out blitz": Jack Welch patron de General Electric, (290 000 salariés) se vantait jusqu'il y a 4 ans dene même pas savoir se servir d'un micro-ordinateur, sa prise de conscience s'est faite…sous l'influence de sa femme "Avoirune seconde femme 17 ans plus jeune que soi oblige àrester dans le jeu" déclarait-il à"fortune" . Après être passé de lapremière capitalisation mondiale àla troisième, la prise de conscience tardive (1999) mais fulgurante de ce patron énergiqueentraine une réaction tout aussi brutale: les 500 principaux dirigeants du groupe qu'il convoque se voient donner un délaide 100 jours pour redéfinir leur stratégie chacun dans son domaine. Une équipe d'un millier de "e-business leaders" sontmis en place. Chacun des cadres dirigeants (lui compris) se voit désigner un tuteur de moins de 30 ans. Les groupes"destroyyourbusiness.com" ont pour objectif d'obliger chacun àimaginer comment une start-up ou un concurrent pourraitles évincer du marché grâce àune capacité de mieux servir le client, et dans la foulée de lancer de nouvelles initiativesUn an après, 3 niveaux de management étaient supprimés dans la circulation de l'information et GE avait retrouvé lapremière capitalisation mondiale (530 milliards de dollars), "mais jamais cette révolution n'aurait pu avoir lieu si vite si leterrain n'avait été préparé par une démarche qualité (Six Sigma) ayant orienté toute l'énergie de l'entreprise vers lasatisfaction du client"Merrill Lynch n'a proposé qu'en juillet 1999 un service en ligne àses 5 millions de client en divisant par 10 ses tarifs decourtage à29,95$ au lieu de plusieurs centaines de dollars (selon le montant de la transaction) précédemment (et elle a dupour cela acquérir la start-up DE. Shaw pour 25 M$): son cours a aussitôt baissé car les analystes ont considéré que cettestratégie n'était pas crédible sans remise en cause profonde de la structure qui continue de s'appuyer sur ses 15.000courtiers!C'est également le cas des bourses : voir page 127D'autres Grands Groupes, notamment dans notre pays, n'ont toujours pas compris:Philippe Lemoine coprésident du directoire des Galeries Lafayette déclarait au Monde "des entreprises ne s'y sont lancéesque pour ne pas arriver àla réunion des analystes financiers sans un projet Web quelconque sous le bras. Il y a des tas degens qui y sont allés sans conviction et qui ont pris le risque de perdre de l'argent et de ne pas savoir pourquoi ils leperdaient. Du coup le retour de bâton est violent".Malgré des résultats financiers remarquables ces groupes, dans le secteur bancaire par exemple ("qui restent en Francedans une stratégie défensive" (Cambridge Technology), se trouvent avec des valorisation moitié moindre que celle deconcurrents dont les investisseurs ont le sentiment qu'ils ont véritablement pris conscience des enjeuxC'est un euphémisme de dire que ni les grandes banques, ni les grandes bourses, ni les constructeursautomobile, ni les grandes maisons de disque, ni les leaders de la distribution pharmaceutique n'ont été lesvisionnaires de leur domaine"dip toe in the water strategy doesn't work" dit l'adageL'an 2000 nous paraît avoir été celui de la prise de conscience de nos grandes entreprises:Elles ont dépassé le stade du site institutionnel pour s'investir dans des projets majeurs touchant le cœur même de leuractivité comme cela est ressorti clairement du congrès Net2001 www.mynet2001.net (reseau virtuel des entreprises dusecteur automobile www.mynet2001.com/concours/publiste/63.html, réorganisation du processus d'achat autour du e-procurement chez Aventis www.mynet2001.com/concours/publiste/8.html, service client chez Snecmawww.mynet2001.com/concours/publiste/51.html , création d'une base de donnée pour la maintenance des avions (SITA)www.mynet2001.com/concours/publiste/31.html , outil d'analyse stratégique pour les comités de direction du groupeRenaultDe plus en plus de grands groupes, prenant la mesure du danger, après une première phase de condescendance pources jeunes étudiants, commencent àcréer des fonds de "corporate venture", sur le modèle des entreprises américainescomme IBM, SUN, HP, Oracle,Microsoft, Merck, Intel …(Intel dispose d'un portefeuille de 600 sociétés) pour être présentsau capital de ces nouveaux venus et disposer ainsi d'un poste d'observation des évolutions en cours sans les étouffer