Internet et Entreprise : Mirages et opportunitÃ©s - Base de ...

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Internet et PMI JM Yolin lundi 29 octobre 2001 C:\WINDOWS\TEMP\&1028MIRAGE2001.DOC 217prématurément dans leurs lourdes structures en les rachetant (Cisco considère que 30% de ses innovations proviennentde ses acquisitions, souvent préparées par des prises de participation)"nous sommes les yeux et les oreilles d'Intel, nous observons les tendances" Stephen Nachstein VP d'Intel Capital)En 2001d'après l'indicateur Leonardo/Digital Business Globe ils étaient présents dans le tiers des premiers tours de table,le quart des levées de fonds et ont apporté 10% des capitaux ainsi investisVivenditure (Vivendi associé àd'autres industriels européens et américains), Viventure Partners Jean-Pascal Tranié,Auriga (Rhône-Poulenc, Danone, AXA), Innovacom Denis Champenois, Technocom (France Télécom), Dassaultdéveloppement Benoit Haber (Pdt) Luc Lechelle (500MF gérés), Thomson CSF Venture Jean-Michel Barbier, ThomsonMultimédia Yves Stebe, Schneider Electric Ventures Jean Netter, EDF Capital Investissement Jean-PhilippeLarramendy, Flavius investissement (LVMH), Club de développement (Pinault Printemps Redoute),Europ@web (groupeArnault), @viso (Vivendi, et le groupe japonais Softbank de Masayochi Son, actuellement en sommeil), Air LiquidePartners Bertrand Girin,, Aventis Venture Capital Fund Michael Garrett, eBertelsmann (Bertelsmann doté de 1 Milliard dedollars),de même pour EDF, le CEA, Alcatel, Chrysalead (Daniel Pinto) incubateur de Danone, ETF Group MauriceKhawam, Bull Internet Incubator,…D'autres comme Thomson, Hewlet Packard ou IBM, encouragent les "spin-off" et Toyota a créé une société totalementen marge des structures (VVC :Virtual Venture Company) avec une quarantaine de jeunes cadres (moyenne d'age 36 ans)pour créer éventuellement une nouvelle marque plus "jeune" échappant ainsi aux réseaux traditionnels et capable de mieuxtirer parti des nouvelles possibilités offertes par l'internet"nous encourageons également la filialisation de certaines découvertes, les start-up étant plus à même de lancerrapidement des produits commerciaux" Paul Horn, patron de la R&D d'IBM : au début des années 1990 une étudeinterne avait montré que moins de 5% des travaux de recherche débouchaient sur le marchéMême la CIA qui a créé le Fonds In-Q-it (en référence au major Boothroyd alias "Q"), doté de 28M$, adopte cette démarche(NY Times du 29 sept 99)Certaines fonctions ne peuvent être assurées que de façon totalement intégrées à l'entreprise (relations client,approvisionnement, intelligence économique, ingénierie simultanée, intégration des ERP, …) mais d'autres peuvent êtretraitées en "périphérie" de l'entreprise (places de marché, ventes sur internet,..) : Ils confient leurs propres développementsInternet bien souvent àdes filiales ad hoc vivant au rythme et selon les modalités de fonctionnement de la nouvelle économiece sont soit des "start-up internes", soit de jeunes entreprises rachetées mais qui conservent leur modes de gestion:l'effondrement des valeurs Internet a permi cette année aux entreprises traditionnelles de s'attacher des équipesexpérimentées à bon compte (avec cependant le risque de retarder la nécessaire transformation en profondeur del'entreprise elle-même)"il est en effet extrêmement difficile de passer d'une organisation basée sur les "fonctions" àune autre basée sur lesmissions, àun mode de management où il faut donner du sens et pas seulement des directions, "il faut que le manager soitcapable de fédérer au service des enjeux du client plutot que toute autre condition de statut, de pouvoir ou de hiérarchie"(Bernard Dufau Pdg IBM France),"l'entreprise n'est plus une forteresse mais un réseau ouvert, enchevétré avec d'autres…les entreprises deviennent desstructures molles àpérimètre variable" Bernard Brunhes, les Echos:Le handicap de notre culture profondément marquée par notre tradition paysanne avec un attachement très fort àlanotion de territoire, de patrimoine et de frontières est dans ce domaine un fort handicap supplémentaire pour nos grandsgroupesOn peut effectivement constater que tous les leaders dans les secteurs nouveaux sont de jeunes entreprises "quine pensent qu'àça" (les "barbares"). Elles n'ont pas d'inertie interne àvaincre, elles n'ont rien àperdre et elles bousculentallègrement les structures établies : Amazon.com, e-trade, Springstreet.com, Dell computer, Onsale, Autobytel, Yahoo!Worldcom, Qwest, Level3, Cisco, AOL, eBay, e-loan, EMC, Siebel, ariba……elles sont souvent dirigées par des jeunes ou des personnes venant, sans préjugés, d'horizons très différents :Le créateur de Worldcom, Bernie Ebbers, qui a presque réussi sa 71 ème prise de contrôle, la plus grosse (et de très loin)OPE mondiale avec 129 Milliards de dollars (il en a été empêché, après le succès en bourse par les autorités antitrust), adébuté comme entraîneur de basket puis dans l'hotellerie: il est dorénavant le premier opérateur mondial par sacapitalisation (290 Milliards de dollars) dépassant ATT (250 Milliards), et transporte la moitié du trafic Internet mondialCelui de Qwest, Phil Anschutz, (créé il y a 2 ans elle atteint une capitalisation de 29 Milliards de dollars en janvier 99 etest en phase de prise de contrôle deUS West pour 35 Milliards) venait d'une entreprise de Chemin de ferLéquipe de fondateurs de Level3, dirigée par James Crowe, vient du BTP (Groupe Peter Kiewit)…Une expression avait vu le jour pour décrire ce phénomène :"to be Amazoned"Elles ont l'esprit libre pour sortir des ornières "you must think and act outside the box"On les appelle aussi les "Dot.com", car pour mieux marquer leur option totale pour l'Internet elles ont intégré le ".com"dans le nom même de leur marque : Amazon.com, springstreet.com , fromages.com, quote.com, boursier.com, Alafolie.com(industrie du mariage), Xoom.com, Moreover.com, promosdujour.com, startupfailure.com,…sans parler de la ville de Halfwaydans l'Oregon qui a décidé de changer son nom pour celui de Half.com!Certes, toutes ces entreprises ne survivront pas: comme lors des grandes révolutions industrielles des siècles passés(marine marchande, chemin de fer, électricité, automobile, micro-ordinateurs,…) d'innombrables initiatives ont permis unefloraison d'innovations, d'intenses spéculations sur les nouvelles "start-up". Des faillites et des crises parfois dramatiques(1929) ont accompagné les phases de consolidation. Il n'en reste pas moins que toutes ces technologies ont façonnéle paysage économique et que de nouveaux leaders sont apparus et que l'on est jamais revenu à la situationantérieureIl semble que làcomme ailleurs le "phénomène internet" se traduise par une accélération du temps, une accentuationde la hauteur de la vague, suivi, quasi mécaniquement, par une amplification du creuxLa même semaine une PME de quatre ans d'âge, Excite, se vendait plus cher (6,7 milliards de dollars) qu'une grosseentreprise centenaire très convoitée, Volvo (6,3 milliards de dollars) et Yahoo!, après avoir absorbé Geocity, atteint lamême valeur que BNP et Paribas réunis tandis que symboliquement AOL avec 63 milliards de dollars dépassait Disney
Internet et PMI JM Yolin lundi 29 octobre 2001 C:\WINDOWS\TEMP\&1028MIRAGE2001.DOC 218(61 milliards malgré un chiffre d'affaires 10 fois plus élevé) et que Microsoft (261 milliards) prenait la tête du classementmondial devant General Motors ("seulement 257 milliards). En 1999 Microsoft a dépassé la barre des 600 milliards avantde redescendre en particulier lors de son procès pour abus de situation dominanteEn juin 1999 Freeserve, fournisseur d’accès britannique gratuit, créé le 22 septembre 1998, vaut 9 mois après sa créationpresque aussi cher que le plus gros sidérurgiste européen né de la fusion de British Steel et de HoogovenEntre mars 2000 et octobre 2001 il n'est pas exceptionnel de voir les valorisations baisser de 95% alors même que ledéveloppement d'Internet continue àun rythme soutenu (de l'ordre du doublement des volumes)Le e-krach ne doit pas nous faire baisser la garde: il reste toujours aussi important de favoriser la création de nouvellesentreprises technologiques, et cela étant plus difficile, l'effort des pouvoirs publics ne doit pas s'affaiblir, bien au contraireInternet est davantage une économie de normes, de standards, que de technologiePlutôt que NTIC, Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication, dont nous avons vu àquelpoint ces mots étaient trompeurs, il serait sans doute plus approprié de les nommer NST : Nouveaux StandardsTransactionnels.6.1.1.4 Une économie de Standards: les premiers arrivés prennent les places et sont ensuite indélogeablesLe coût d'un logiciel est quasiment un coût fixe et ne dépend pratiquement pas du nombre de clients: si vous multipliezpar 1000 le nombre de vos clients vous divisez pratiquement par ce même chiffre votre prix de revient unitaire…Aussi le marché est-il au départ d'un nouveau produit extrêmement instable quand plusieurs compétiteurs s'affrontent:celui qui arrive àdistancer ses concurrents se retrouve très rapidement en position dominante, inexpugnable, endevenant la référence dans son secteur tandis que le marché se concentre sur luiLes autres sont condamnés àdisparaître (où àse faire absorber) ce que les américains résument par l'expression "thebigger, the Biggest""il faut créer tout de suite un leader mondial. Car quelqu'un qui a une avance dispose d'une fenêtre de 6 ou 9 moisseulement pour en profiter" Maurice Tchénio patron d'Apax PartnerYahoo!, AOL et Amazon.com ont par exemple atteint un taux de notoriété spontané supérieur à50% ce qui donneàces entreprises une valeur boursière sans commune mesure avec leur chiffre d'affaire et leurs résultats financiers:AOL "a valu" 100 milliards de dollars et Yahoo! a dépassé 100 Milliards de $ début 2000 avant de retomber à10 àl'été2001, et Amazon 17 milliards de dollars (aujourd'hui 4) bien qu'elle fasse encore des pertes.Cisco a déboursé 6,9 Milliards de dollars pour une petite société californienne Cerent (créée en 1997, 10M$ de chiffred'affaire, 30M$ de perte, un seul produit…mais qui en donnant accès àla technologie DWDM (multiplexage sur les fibresoptiques permettant d'en décupler le débit) apporte àCisco la dernière brique pour lui permettre une attaque frontale contreles fournisseurs des opérateurs historiques (Lucent, Alcatel,…)Quant àLucent et Nortel ils ont dû respectivement débourser 25,2 et 6,7 milliards de dollars – soit 15 M$ par ingénieur- pour racheter Ascend et Bay-Networks afin de rattraper le retard qu'ils avaient pris sur les technologies internet,Visiblement Lucent a trébuché sur cette marche et sa valorisation s'est effondrée de 280 Milliards de $. Aujourd'hui Lucent,ex-leader mondial est sur le point d'éclater en 4A son échelle, Alcatel dont les développements techniques étaient étroitement influencés par l'opérateur historique étaitlui aussi pris àcontre-pied par l'effondrement du marché de la commutation traditionnelle et de ce fait sévèrement sanctionnépar les marchésA cette période les analystes de Merrill Lynch, malgré son leadership mondial dans l'ADSL, allaient jusqu'àdire fin 1998:"nous estimons que le manque d'expertise et de compétences intellectuelles d'Alcatel dans ce domaine mettent en périll'avenir du groupe": de leader mondial en 1995 il était tombé àla 7 ème place en 1998, 7 fois plus petit que le leader Lucent.Pour rattraper les années perdues il a acheté, sur la base de 6M$ par ingénieur Packet Engines (routeurs, 0,315 milliardde dollars) Xylan (2 Milliards de dollars qui apporte la maîtrise de la fusion voix-données, indispensable pour aborder lemarché des clients "non-historiques") Genesys et DSC (pour 4 Milliards ) mais sa faible capitalisation lui interdisait desprises de contrôle par échange d'action et il est contraint de payer en cashUn vigoureux recentrage sur ses points forts (ADSL, technologies optiques,…) une réorganisation, cassant les baronnieset une communication financière rigoureuse lui ont permis en 2000 de retrouver la confiance des investisseurs et, par làmême, les moyens de son développement avec une capitalisation remontée à103 Milliards d'euros (contre 35 au plus bas)qui l'autorise de nouveau àprendre le contrôle d'entreprises lui apportant les technologies qui lui manquent avec du papiercomme Newbridge pour 7,1 milliards de $.Le e-krach l'a certes affecté mais dans une moindre mesure que ses concurrentsAlcatel a maintenant une valorisation proche de Lucent alors qu'il y a un an il n'en valait que 15%! Dans l'économie del'Internet, tout va tellement vite que rater une marche ne pardonne pas, soulignait John Chambers, patron de Cisco, lorsd'un passage àParis et aucun leadership n'est donc jamais acquisUn argument que l'on entend souvent en effet dans notre pays paraît extrêmement pernicieux :«toutes ces entreprises ne reposent en fait que sur une bonne idée en matière de marketing, elles ne bénéficientd'aucune protection technologique, laissons-les donc essuyer les plâtres, créer le marché et les nouveaux entrantsbénéficieront de l'expérience et pourront "ramasser la mise"»Mais ne peut-on pas tenir le même raisonnement sur Coca-Cola ? Des dizaines d'entreprises se sont mises depuis unedizaine d'années àfabriquer et vendre des colas en profitant d'une "éducation du goût" déjàfaite. Elles ont réussi àmettresur le marché des produits dont on ne peut pas dire qu'ils soient notablement plus mauvais que l'original. Et pourtant peud'entre elles approchent la capitalisation boursière du leader historique (la marque Coca-cola, malgré les déconvenues de1999 est estimée par Interbrand, à72,5 Milliards de $)Les pionniers bénéficient en effet, grâce àleur situation de "référence", et au caractère innovateur des services qu'ilsoffrent d'une énorme publicité gratuite (sans même compter ce rapport) : il y a peu de journaux qui ne parlent chaquesemaine, sinon chaque jour, d'Amazon.com et de Yahoo! avec des connotations "jeune", "dynamique", "conquérant" et"sympathique", alors qu'en contrepoint se dessine l'image de "lourdeur", de "vieux", de "manque d'imagination" des"Empereurs", l'image de Goliath contre David
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