Technikentwicklung und Unternehmensorganisation - ISF München

7.2 Modifikation divisionaler Unternehmensstrukturen
Folgt man den Verlautbarungen, mit denen Unternehmen der Elektround
Elektronikindustrie ihre gegenwärtig zu beobachtenden Reorganisationsmaßnahmen
begleiten (lassen), so steht bei den avisierten Veränderungen
von Organisationsstrukturen der Gedanke einer Steigerung der
Innovationsfähigkeit, der Flexibilität und der Kunden- und Marktorientierung
im Vordergrund. Traditionelle Rationalisierungsziele wie Kosteneinsparung
und höhere Effizienz werden zwar auch genannt, aber ungleich
weniger betont als die innovations-, markt- und flexibilitätsbezogenen
Zielsetzungen. Häufig ist in diesem Zusammenhang auch von der strategischen
Ausrichtung als Technologie-Unternehmen oder Technologie-Konzern
die Rede, womit "die strategische Bereitschaft und Fähigkeit der Unternehmung
zur Aufnahme und Entwicklung neuer oder neuartiger Produktionsprozesse
und Produkte und damit erhöhte Wachstumsraten"
(Kuhn 1989, S. 91) signalisiert werden sollen.
Wir vermuten - unter Berücksichtigung unternehmensspezifischer Unterschiede
- hinter den meisten der aktuell verfolgten Reorganisationsstrategien
die Absicht, durch Veränderungen der bestehenden Arbeitsteilung
zwischen den Geschäftsbereichen, den Zentralbereichen und der Unternehmensleitung
den Zentralisationsgrad der divisionalen Unternehmensorganisation
zu senken. Davon versprechen sich die Unternehmensleitungen
einerseits eine Steigerung des Flexibilitäts- und Innovationspotentials,
um rasch auf neue Marktentwicklungen reagieren zu können, andererseits
aber auch eine Erhöhung der Transparenz, die trotz einer Dezentralisierung
von Entscheidungskompetenzen eine zentrale Steuerung und Kontrolle
des Gesamtunternehmens ermöglicht. Abgesichert werden diese
Kontrollbefugnisse in einigen Fällen durch eine gegenläufige Zentralisierungs-
und Konzentrationstendenz auf der Finanz- und Strategieebene, die
ihren Ausdruck in der Etablierung von Holdings findet (Poutrel, Queisser
1990). Schließlich dürften auch geringere Kosten durch Einsparungen im
sogenannten "Overhead"-Bereich eine Rolle spielen.
Der Zentralisationsgrad divisionalisierter Unternehmen ist u.a. abhängig
vom Autonomiegrad der einzelnen Geschäftsbereiche, von Anzahl, Größe
und Diversifikationsgrad der Geschäftsbereiche sowie von der Komplexität
der Steuerungsinstrumente (Bühner 1989b, S. 123). Eine zentrale divisionalisierte
oder Geschäftsbereichsorganisation wäre demnach durch
Bieber/Möll (1993): Technikentwicklung und Unternehmensorganisation.
http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-67890