Technikentwicklung und Unternehmensorganisation - ISF München

An die Stelle der bislang fünf Zentralbereiche, zu denen mit einer besonderen
Aufgabenstellung der Vertrieb gehörte, traten sechs sogenannte
"Zentrale Stäbe" einschließlich des Bereichs Regionen (Abb. 7.4). Den
Stäben obliegen die übergeordneten Richtlinienkompetenzen sowie Koordinations-
und Dienstleistungsfunktionen, wobei zwischen den eigentlichen
Führungsaufgaben und den Dienstleistungen für alle Konzernteile unterschieden
wird. Alle anderen Aufgaben sollen eigenverantwortlich von den
jeweiligen geschäftsführenden Einheiten wahrgenommen werden.
Dezentralisierungstendenzen werden im Falle Siemens insbesondere bei
der Neuordnung des Vertriebs- und des FuE-Potentials deutlich. Im Unterschied
zum bisherigen Zentralbereich "Forschung und Technik" konzentriert
sich die neue Stabseinheit "Forschung und Entwicklung" auf die
Grundlagenforschung und -entwicklung. Die sonstigen Entwicklungsaufgaben
erfolgen dezentral bei dem Produktionsbetrieben. Die Verantwortung
für den Inlandsvertrieb geht von der betreffenden Zentralabteilung auf die
Geschäftsführenden Einheiten über. Der neuen Stabsabteilung "Regionale
Einheiten" verbleibt nur noch der Auslandsvertrieb. Ein weiteres Beispiel
für die angestrebte Dezentralisierung stellt die Werbung des Unternehmens
dar. An zentraler Stelle wird nur noch über die generellen Richtlinien
und die Gesamtimagewerbung entschieden, während die PR-Arbeit
für bestimmte Produkte von den Unternehmenseinheiten geleistet werden
soll, die sie produzieren.
Die beschriebene Umstrukturierung der Zentralabteilungen wurde von einer
Verringerung des dort beschäftigten Personals begleitet. Dabei kam es
teilweise auch zu einer Umschichtung der Beschäftigten. So wurden über
1.000 Techniker und Ingenieure aus der Zentralabteilung "Forschung und
Entwicklung" abgezogen und in die neu geschaffene Zentralabteilung
"Produktion und Logistik" eingegliedert. Ihr Aufgabengebiet besteht dort
aus der Entwicklung neuer Produktionsverfahren und der Betreuung bereichsübergreifender
Projekte.
An die Umstrukturierung der Stabsabteilungen schloß sich die Reorganisation
der Unternehmensbereiche an. Mit Ausnahme der Medizintechnik
wurden diese sukzessive in zwei bis drei Geschäftsbereiche zerlegt, so daß
insgesamt 15 sogenannte Geschäftsführende Einheiten entstanden sind.
Im Zuge dieser Veränderungen wurde auch das Management selbst zum
Gegenstand von Rationalisierungsmaßnahmen. Durch den Abbau von
Bieber/Möll (1993): Technikentwicklung und Unternehmensorganisation.
http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-67890