Technikentwicklung und Unternehmensorganisation - ISF München

griffs auf externe Ressourcen (gleich welcher Art: Wissen, Technologie,
Kapital etc.) als Maßnahme erweist, die Risiken auf gleichsam erweiterter
Stufenleiter produziert.
Wichtig scheint uns an der in diesem Kapitel entwickelten Typologie ihre
gleichsam durch den wachsenden Grad an Verbindlichkeit konstituierte
Logik: von den verschiedenen Arten externer Kooperation über joint-ventures
bis hin zu den verschiedenen Formen des externen Unternehmenswachstums.
Vermittelt wurde diese Zuordnung nicht allein über die
Williamson'sche Alternative "Markt" oder "Hierarchie", sondern auch über
den Risikobegriff von Child, den wir in Abschnitt 3.6 aufgenommen haben.
Hinzu trat die Überlegung, daß die Strategie einer Schaffung von "negotiated
environments" (Cook 1977) aufgrund potentiell divergierender Interessenlagen
der Beteiligten mit Notwendigkeit zu Verhältnissen führt, die
eine gewisse Instabilität beinhalten. Wir sind also in unserer Darstellung
von der Hypothese einer "Risikospirale" ausgegangen, ohne allerdings unsere
ursprünglich vertretene Auffassung beizubehalten, derzufolge dem
Trend zu externen organisationalen Arrangements aufgrund der diesen
inhärenten, prinzipiellen Unsicherheiten perspektivisch ein Trend der
Reinternalisierung folge (vgl. Bieber, Brandt, Möll 1987; Bieber, Möll
1989). Diese These ließ sich nicht aufrechterhalten, weil die Aufarbeitung
des empirischen Materials deutlich gemacht hat, daß die in diesen unternehmensübergreifenden
Arrangements dominanten Unternehmen in den
verschiedenen Formen externer organisationaler Arrangements durchaus
über ausreichende Markt-, Macht- und wissenschaftlich-technische Potentiale
zur Absicherung bzw. zum Ausbau ihrer Position verfügen (vgl. Bieber,
Sauer 1991; Bieber 1992), eine Reinternalisierung also nicht in jedem
Falle notwendig ist.
Die vorstehenden Ausführungen haben darüber hinaus zeigen sollen, daß
die Einführung und Durchsetzung unternehmensübergreifender Organisationsstrukturen
für die Unternehmen die (häufig genutzte) Chance bietet,
extern wie intern funktionsübergreifende, integrative Mechanismen zu
stärken. Wenn also Unternehmen bei der Verfolgung ihrer Geschäftstätigkeit
auf außerhalb ihres unmittelbaren Zugriffsbereichs liegende Ressourcen
zurückgreifen und diese Strategie quantitativ an Bedeutung gewinnt,
so ändert sich nicht nur die Qualität ihrer Außenkontakte, sondern
auch die "interne Umwelt" der Unternehmen selbst. Es werden davon etwa
die Machtpositionen einzelner Unternehmensfunktionen tangiert, die
Bieber/Möll (1993): Technikentwicklung und Unternehmensorganisation.
http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-67890