Technikentwicklung und Unternehmensorganisation - ISF München

"dominant coalition" (Child) eines Unternehmens wird sich mit einiger
Wahrscheinlichkeit anders zusammensetzen, Aufbau- und Ablauforganisation
des Unternehmens können sich einschneidend verändern. Externe
Kooperation hat also nicht nur Wirkungen nach "außen", sondern schlägt
ebenso nach "innen" durch und wird häufig durch unternehmensinterne
Reorganisations- und Rationalisierungsmaßnahmen begleitet.
Im Rahmen der Etablierung und Verbreitung neuartiger organisatorischer
Arrangements kommt nach unserem Eindruck dem Umgang mit dem Faktor
Zeit eine wachsende Bedeutung zu (s. Kapitel 8). Verkürzte Produktund
Prozeßlebenszyklen führen dazu, daß zum einen die Zeit, die ein Produkt
bis zur Serien- bzw. Marktreife braucht ("time to market"), einschneidend
verkürzt werden muß, und daß zum anderen alle wichtigen internationalen
Märkte gleichzeitig bedient werden müssen, wenn sich die
gestiegenen Innovationskosten amortisieren sollen. Dieser Zeitdruck wird
durch die vom Markt geforderte zunehmende Komplexität der Produkte
und die wachsende Variantenvielfalt noch zusätzlich verschärft, weil diese
die Bewältigung von größeren Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen
in kürzerer Zeit notwendig machen. Dies wiederum erfordert die verstärkte
Nutzung der Ressourcen aller in die Kooperationsvorhaben eingebundenen
Unternehmen. Da auch die Risiken technologischer Entwicklungen
zunehmen, drängen sich dazu Formen der externen Entwicklungskooperation
auf.
Die wachsende Bedeutung der Gestaltung überbetrieblicher Produktionsprozesse
in der Perspektive systemischer Rationalisierung und der wachsende
Zeitdruck führen dazu, daß von den Unternehmen organisatorische
Arrangements gefunden werden müssen, die es erlauben, die zentralen
Unternehmensrisiken integrativ zu bewältigen. Unsere These ist, daß auch
die unternehmensübergreifende Arbeitsteilung nicht im Rahmen eines
Modells der linearen Abfolge der verschiedenen, aufeinander bezogenen
Arbeitsschritte (sequentielles Modell), sondern nur als Ausdruck netzwerkförmig
organisierter simultaner und paralleler Abarbeitung verschiedenster
Problemlagen interpretierbar ist (Modell reziproker Interdependenz
- s. Abschnitt 3.3).
Die hier beschriebenen Prozesse unternehmensübergreifender Reorganisation
und Rationalisierung sind ein Resultat von Planungen des Manage-
Bieber/Möll (1993): Technikentwicklung und Unternehmensorganisation.
http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-67890