Technikentwicklung und Unternehmensorganisation - ISF München

einen geringen Grad an Autonomie der Geschäftsbereiche, durch wenige
große Geschäftsbereiche mit einem heterogenen Produktprogramm und
durch eine hohe Komplexität der Steuerungsinstrumente gekennzeichnet.
Eine dezentrale Geschäftsbereichsorganisation wäre demgegenüber durch
einen hohen Autonomiegrad der Geschäftsbereiche, durch viele kleine
Geschäftsbereiche mit homogenem Produktprogramm sowie durch die geringe
Komplexität der Steuerungsinstrumente bestimmt (ebd.).
Versucht man vor dem Hintergrund dieser Dimensionen aufzuzeigen, mit
welchen organisatorischen Gestaltungsstrategien die Unternehmen den
eingangs beschriebenen Kontextbedingungen entgegentreten, so ist zunächst
zu überprüfen, ob den geschäftsführenden Unternehmenseinheiten
größere Autonomiespielräume eingeräumt werden. Der Autonomiegrad
der Geschäftsbereiche bemißt sich daran, in welchem Maße sie über die
wesentlichen Funktionen verfügen, die für ihre operative Tätigkeit notwendig
sind. Bei geringer Autonomie würden wichtige Funktionen von
Zentralbereichen oder gemeinsam mit anderen Geschäftsbereichen wahrgenommen
werden, bei hoher Autonomie würde der Geschäftsbereich
über alle maßgeblichen Funktionen selbst bestimmen können.
7.3 Dezentralisierung versus Zentralisierung
Am Beispiel der spektakulären Reorganisation des umsatzmäßig sechstgrößten
Elektrounternehmens der Welt, der Siemens AG, läßt sich die
These der Tendenz zur Dezentralisierung der Unternehmensorganisation
recht gut belegen. Die bis vor kurzer Zeit bei Siemens existierende Organisationsstruktur
wurde in ihren Grundzügen gegen Ende der 60er Jahre
konzipiert, als die bis dahin selbständigen Gesellschaften Siemens & Halske,
Siemens-Schuckert und Siemens-Reiniger zu einer einzigen Aktiengesellschaft
zusammengeschlossen wurden. Bis 1988 wurde die Unternehmensorganisation
durch eine Matrix geprägt, die aus sieben konzerngroßen
Unternehmensbereichen, die für das operative Geschäft zuständig
waren, und fünf Zentralbereichen, die Querschnittsfunktionen für den
Gesamtkonzern erfüllten, bestand (Abb. 7.3). Im Zuge der aktuellen Umstrukturierung,
die in zwei Etappen vonstatten ging, wurden zunächst die
Zentralbereiche reformiert und anschließend die Unternehmensbereiche
aufgegliedert.
Bieber/Möll (1993): Technikentwicklung und Unternehmensorganisation.
http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-67890