Technikentwicklung und Unternehmensorganisation - ISF München

Orientierung des Gesamtkonzerns. 12
Dem steht die Dezentralisierung der
Entwicklung gegenüber, wodurch die Geschäftsbereiche für diese Aufgabe
selbst verantwortlich sind. Diese organisatorische Konstruktion bringt allerdings
gewisse Probleme mit sich: Sie erschwert die angekündigte und als
strategisches Ziel des Kaufs von AEG proklamierte Realisierung von Synergieeffekten,
und zwar zum einen auf der Entwicklungsebene, d.h. zwischen
den Geschäftsbereichen, und zum anderen zwischen Forschung und
Entwicklung, d.h. zwischen dem Zentralressort und den Geschäftsbereichen.
Daraus ergeben sich schwierige Aufgaben für das Innovationsmanagement.
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Durch die Dezentralisierung innovativer Potentiale und die Beschneidung
zentralisierter Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen ist damit zu
rechnen, daß Markt- und Fertigungszwänge immer direkter zu maßgeblichen
Einflußfaktoren der Arbeit von Wissenschaftlern, Technikern und
Ingenieuren in der Industrie werden und in gewissem Umfang die unmittelbare
Autorität des Managements substituierbar machen (Whalley
1986). Ansätze dazu gibt es bereits seit den 70er Jahren, wobei schon damals
die Formen der Rationalisierung wissenschaftlich-technischer Arbeit
weniger auf die direkte Gestaltung von Arbeitsvollzügen an einzelnen Arbeitsplätzen
zielten, sondern vor allem an der formalen Strukturierung der
Unternehmensorganisation und damit am organisatorischen Rahmen von
Arbeitsprozessen ansetzten (Heisig u.a. 1985, S. 45 ff.). Mittlerweile wurde
das Instrumentarium, mit dem die Teilergebnisse der am Innovationsprozeß
beteiligten Funktionen und Funktionsbereiche zeitlich und inhaltlich
aufeinander abgestimmt werden, weiterentwickelt, um marktökonomische
Anforderungen an neue Produkte sowie fertigungstechnische und kostenökonomische
Überlegungen frühzeitig zu antizipieren bzw. zu berücksichtigen.
Die Unternehmen reagieren damit auf veränderte Wettbewerbsbedingungen,
denen sie nur durch eine stärkere (Selbst-)Disziplinierung ihrer
Arbeitskräfte und transparentere Erfolgskontrollen von Forschungsund
Entwicklungsaufgaben glauben begegnen zu können. Dabei entsteht
12 Die AEG mußte beispielsweise im Jahre 1989 ihre Forschungsinstitute in Berlin,
Frankfurt und Ulm mit insgesamt 550 Beschäftigten an die Daimler-Benz-Konzernforschung
abtreten, um eine solche tragende Rolle zu ermöglichen.
13 Um einen gangbaren Weg zwischen den Extremen zentraler und dezentraler
Forschung zu finden, griff Daimler-Benz auf externe Kompetenz in Form der
Beratungsgesellschaft McKinsey zurück.
Bieber/Möll (1993): Technikentwicklung und Unternehmensorganisation.
http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-67890