Technikentwicklung und Unternehmensorganisation - ISF München

Bei verkürzten Produktlebenszyklen wären folglich die Entwicklungszeiten
und weniger die Entwicklungskosten der ausschlaggebende Faktor für Erfolg
oder Mißerfolg einer Innovation. Diese Situation dürfte in vielen
Branchen für eine wachsende Zahl von Produkten gegeben sein. Dies gilt
vor allem für den Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien.
Der Erfolg industrieller Produktion hängt dort nicht mehr ausschließlich
von der Beachtung der Maximen kostengünstiger Innovationsentwicklung
ab, sondern er wird zusätzlich von der Fähigkeit zur Beschleunigung
von Innovationsprozessen bestimmt. Wie Beispiele aus der
Geschichte der Computerindustrie zeigen, kommt es allerdings nicht nur
auf die Entwicklungsdauer, sondern häufig auch auf den Entwicklungszeitpunkt
an:
"So war beispielsweise dem Urvater ganzer Personal Computer-Generationen,
dem 'Star' bzw. 'Alto' der Firma Xerox, kein kommerzieller Erfolg
vergönnt, da sich die Ideen von arbeitsplatznaher Computerintelligenz, einer
benutzerfreundlichen Grafikoberfläche und vielfältigen Anwendungsprogrammen
erst eine Dekade später u.a im Zuge kostengünstigerer und
leistungsfähigerer Chips umsetzen ließen. Die Zeit war noch nicht reif für
die Ideenumsetzung" (Reichwald 1990, S. 9; Hervorhebungen im Original).
Aber nicht nur den, der zu früh kommt, sondern auch den, der zu spät
kommt, bestraft das Leben. Beispielsweise
"haben namhafte Unternehmen lange Zeit die tatsächliche Wirkung der
PC-Revolution zum Preis entgangener und nur schwer wieder zu erringender
Marktanteile unterschätzt und , verschlafen\ Deutlich wird hier allerdings
das Problem, daß der 'ideale' Zeitpunkt im Regelfall erst nachträglich
bestimmt werden kann" (ebd., S. 10).
Obwohl es gerade beim Betreten von technologischem Neuland vorteilhaft
sein kann, zunächst die Konkurrenz die Fehler machen zu lassen und erst
spät und mit ausgeklügelter Strategie auf dem Markt aktiv zu werden,
dürfte es auf den meisten Märkten günstiger sein, sich früher als die Wettbewerber
ins Rennen zu begeben. 15
Allerdings darf nicht übersehen werden,
daß auch die Rolle des technologischen Vorreiters mit Risiken verbunden
ist. Die Ambivalenz rascher Innovationszyklen zeigt sich späte-
15 So hat z.B. Siemens mit der Strategie des "überlegenen Zweiten" beim anstehenden
Einstieg in die Mikroelektronik beinahe Schiffbruch erlitten.
Bieber/Möll (1993): Technikentwicklung und Unternehmensorganisation.
http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-67890