Technikentwicklung und Unternehmensorganisation - ISF München

Hilfe von Matrixstrukturen zu bewältigen versucht wird, mit erheblichen
innerbetrieblichen Reibungsverlusten verbunden ist. Bekannt ist dabei
etwa das Problem der Kompetenzkreuzung, das immer dann auftaucht,
wenn Fach- und Disziplinarkompetenz auseinanderfallen, also der verantwortliche
Projektmananger nicht mit dem disziplinarischen Vorgesetzten
identisch ist. Eine weitere Quelle für Spannungen in Projektgruppen besteht
vor allem darin, daß hier Mitglieder unterschiedlicher Unternehmensfunktionen
zusammenarbeiten müssen. Dabei ist zu vermuten, daß
diejenigen Teammitglieder, die aus Bereichen kommen, die auch in der
"dominant coalition" im Unternehmen den Ton angeben, über deutlich
größere Durchsetzungschancen ihrer Interessen verfügen als Mitglieder
weniger mächtiger Funktionen in der Unternehmensorganisation. Beklagt
wird deshalb nicht umsonst die Möglichkeit der Verfolgung abteilungsspezifischer
Interessen, wodurch "Lösungen nicht primär nach dem Nutzen
für das Unternehmen bewertet werden, sondern nach ihrer Tauglichkeit
zur eigenen Profilierung" (Witte 1989, S. 118). Ähnliche Interessenkonflikte
können auch bei der Integration von externen Unternehmen auftreten,
wenn also Mitarbeiter unterschiedlicher Unternehmen zusammenarbeiten
müssen. 21
Je nach vorherrschender Unternehmens- und Innovationsstrategie
werden unterschiedliche Machtkonstellationen in den Projektteams
anzutreffen sein. Konflikte sind hier also strukturell vorprogrammiert,
weshalb in der Managementliteratur verschiedentlich darauf
hingewiesen wird, daß Projektteams nur ausnahmsweise und nur für eng
umrissene Aufgaben und Zeithorizonte sinnvoll seien.
Bei der Aufzählung möglicher Problemfelder beim Simultaneous Engineering
wird zudem häufig auf die mangelnde Erfahrung des Managements
und der übrigen Beteiligten (Mitarbeiter und externe Unternehmen)
mit diesem Innovationsinstrument hingewiesen. Darauf sei unter
21 Hier gibt es die Verantwortung für das gemeinsame Ziel, zugleich aber ist auch
das Interesse des Unternehmens zu wahren, das den Mitarbeiter in das Team
delegiert hat. Expertengespräche haben gezeigt, daß es innerhalb von Teams
zwischen Zulieferern und Abnehmern häufig zunächst darauf ankommt, die
"Philosophie" oder die "Sprache" des anderen zu lernen. Daß hier die Mitarbeiter
des ökonomisch abhängigen Unternehmens die "Philosophie" des dominierenden
Unternehmens übernehmen müssen, verweist zwar auf die Existenz von
"nicht-ökonomischen" Dimensionen der Technikentwicklung - es handelt sich
hierbei um wissenschaftlich-technische Diskurse -, zugleich aber darauf, wie der
ökonomische "Orientierungskomplex" die anderen präformiert bzw. dominiert.
Bieber/Möll (1993): Technikentwicklung und Unternehmensorganisation.
http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-67890