Technikentwicklung und Unternehmensorganisation - ISF München

ments. Ein erweiterter Rückgriff auf externe Ressourcen kann deshalb als
Ergebnis einer systematischen und geplanten Rationalisierungsstrategie
verstanden werden. Wie aber die zahlreichen Meldungen über das Scheitern
derartiger Vorhaben belegen, kann dabei nicht von einem reibungslosen
Ablauf ausgegangen werden. Wir vermuten deshalb, daß sich die Bildung
von interorganisatorischen Arrangements bis hin zu "strategischen"
Netzwerken (Sydow 1992) nur dann als attraktive Rationalisierungsstrategie
erweist, wenn mit der sukzessiven Durchsetzung externer Kooperation
und den damit sich verbindenden betrieblichen Reorganisationsmaßnahmen
die Lernprozesse innerhalb des Managements eine neue Qualität erreichen.
Dieses wird in immer stärkerem Maße "genötigt", systemische
Momente zum direkten Bezugspunkt betrieblicher und betriebsübergreifender
Rationalisierungsaktivitäten zu machen. Nach unserem Eindruck -
immer häufiger ist von Unternehmen als "lernende Organisationen" die
Rede (vgl. Sattelberger 1991) - ist in vielen Fällen ein Reflexiv-Werden
von Unternehmensstrategien festzustellen (intentionales Handeln bezieht
sich bewußt auf die vorgängigen Resultate seiner selbst). Unternehmen
beginnen heute, systematischer als früher zu "lernen" (Deutschmann
1989).
Es ist davon auszugehen, daß die Möglichkeiten zum Aufbau weiterreichender
Planungskompetenz und die Chancen, sie auch zu realisieren, sich
vor allem in den Gravitationszentren solcher organisatorischer Arrangements
finden werden. Durchgreifende Planungskompetenz hängt stark von
der Verfügung über verschiedene Machtpotentiale ab. Soweit Planungskompetenz
auch in Beziehung zur Entscheidungskompetenz steht, ist die
Frage, an welchen Orten sie sich konzentriert und welche Verlagerungsprozesse
dabei stattfinden, von hoher Bedeutung für die Debatte über veränderte
politische Interventions- und Gestaltungsmöglichkeiten in betriebliche
Rationalisierungsprozessen.
Abschließend sollen einige knappe Thesen zu den gesellschaftlichen Implikationen,
den Chancen und Risiken unternehmensübergreifender Arrangements
vorgestellt werden.
(1) Externe organisatorische Arrangements, die bis zur Bildung von strategischen
Netzwerken oder von Produktionsnetzwerken reichen kön-
Bieber/Möll (1993): Technikentwicklung und Unternehmensorganisation.
http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-67890