Relationship Equity im Private Banking - Universität St.Gallen

Kapitel 6 – Entwicklung eines Relationship Equity Cockpits
denbewertungsmodell auf der „Top line“ beruhen soll, um derart auf die Aufdeckung von
Umsatz- statt von Gewinnpotentialen ausgerichtet zu werden.
Dafür spricht der zusätzliche Informationsgehalt der Kosteninformationen, der u.a. darin
resultiert, dass einem Kunden mit zwar umsatzmässig höherwertigen, aber in der Herstellung
teureren Produkten eine kleinere relative Werthaltigkeit zugewiesen würde als wenn
die Kosten ausser Acht gelassen würden. Zudem erscheint diese Vorgehensweise ökonomisch
einleuchtend. Dagegen kann eingewendet werden, dass die „Verunreinigung“ der
„intelligent“ berechneten Umsatzentwicklung mit pauschal applizierten Kostendaten der
Ergebnisqualität abträglich sein könnte. Erst die Verfügbarkeit detailliert berechneter Kostendaten
auf Kundenstufe würde deren Einbezug rechtfertigen.
Um maximale Flexibilität zu gewährleisten, soll die Möglichkeit zum Einbezug von Standardkostenkomponenten
im Modell gegeben sein. In Anlehnung an den in Abbildung 2-9
vorgestellten Werttreiberbaum werden Kosten aus verschiedenen Stufen der Wertschöpfungskette
miteinbezogen. Somit werden in der Praxis realistischerweise vorliegende Daten
maximal genutzt 320 . Würde die Qualität von Standardkosten als zu schlecht eingestuft,
könnte mit dem gewählten Ansatz die Kosteninformationen auch einfach auf Null herabgesetzt
werden, womit sich die Betrachtung auf die Umsatzseite beschränken würde.
Kundenerfolgsrechnung auf der Basis von Standardkosten
Profitabilitätskomponente
Advisory Discretionary Verbindlichkeiten Total
bp CHF bp CHF bp CHF bp CHF
Standardumsatz (Produkt) 40 385 140 15,132 130 19,075 131 34,592
./. Discounts -10 -97 -19 -2,083 -9 -1,381 -13 -3,561
= Kundenprofitabilität (Kundenumsätze) 30 288 121 13,049 121 17,694 117 31,031
+ Drittumsatzprofitabilität (Produkt) 0 0 30 3,243 0 12 3,243
./. Ausfall- und Kapitalkosten (Produkt) 0 0 0 -40 -5,869 -22 -5,869
= Nettoumsatz 30 288 151 16,292 81 11,825 107 28,404
./. Produktionskosten (Produkt) -2 -19 -5 -540 -2 -293 -3 -853
./. Produktmanagementkosten (Produkt) -1 -10 -5 -540 -2 -293 -3 -844
./. Produktentwicklungskosten (Produkt) 0 -2 -216 -1 -147 -1 -363
./. Verkaufsunterstützungskosten (Produkt) -2 -19 -3 -324 -3 -440 -3 -784
./. Verkaufskosten (Produkt) -15 -144 -10 -1,081 -15 -2,201 -13 -3,426
= Kundendeckungsbeitrag letzte 4 Quartale 10 95 126 13,589 58 8,450 84 22,135
Tabelle 6-11: Kundenbeitragsermittlung, Aufwandskomponenten
Ausgangspunkt bilden die im vorangegangenen Abschnitt berechneten Nettoprofitabilitäten
(z.B. 151 Basispunkte für die Verwaltungsmandate). Von diesen werden einzelne Kostenkomponenten
anhand deren relativen Bedeutsamkeit in Abhängigkeit von der Grösse der
Kundengelder in Abzug gebracht. Im Gegensatz zum oben angetönten Werttreiberbaum
wird der Kostenblock aber nicht in einen volumenabhängigen und einen nicht-volu-
320 Ein solches Vorgehen wird auch am SAS Customer Life Time Value Expert Workshop (2.2.05) bestätigt. So schlüsselt
eine grosse Schweizer Versicherung die Produktkosten anteilsmässig auf ihre Kunden herunter; effektive Schadenkosten,
die kundenindividuell vorliegen, werden hingegen im Detail zugeordnet.
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