Relationship Equity im Private Banking - Universität St.Gallen

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R E L A T I O N S H I P E Q U I T Y I M P R I V A T E B A N K I N G Tabelle 3-1: Grundlegendes Beispiel barwertbasierter Kundenbewertung 3.2.2 Erweitertes Kundenwertverständnis Ein differenzierteres Bild des Kundenwertes zeichnet Rudolf-Sipötz. Sie konsolidiert die in der Literatur in vielen Facetten vorhandenen Teilaspekte von Kundenwertbetrachtungen in einem umfassenden Modell, welches eine gute Übersicht über mögliche Wertkomponenten bietet. Abbildung 3-4: Kundenwertmodell von Rudolf-Sipötz Quelle: Rudolf-Sipötz (2001), 95 Aus der obigen Abbildung wird ersichtlich, dass der klassische Barwert des Kunden nur eine Wertkomponente unter vielen darstellt. Hinzu kommen weitere monetär quantifizierba- 52
Kapitel 3 – Kundenwert im Private Banking re Bestandteile sowie Teile des Kundenwertes, die nur schwer in „harten Zahlen“ ausgedrückt werden können 114 . Das Marktpotential eines Kunden spricht dessen Eigenschaft als heutiger und zukünftiger Abnehmer von Dienstleistungen des Unternehmens an: Das Ertragspotential ist der gegenwärtige und auf der Gegenwart beruhende, geschätzte morgige Beitrag eines Kunden zum Unternehmenserfolg. Dabei erfolgt typischerweise ein Einbezug momentaner Umsätze abzüglich direkter Kosten sowie einmaliger Akquisitionskosten 115 . Das Entwicklungspotential geht darüber hinaus und bezeichnet das zukünftige Deckungsbeitragspotential eines Kunden. Hier spielt die allgemein erwartete wirtschaftliche Entwicklung, das Lebenszykluskonzept des Kunden sowie auch der Produktlebenszyklus der Bank eine zentrale Rolle. Eng im Zusammenhang mit dem Entwicklungspotential steht das Cross-Buying Potential: Es geht darum, ob die Unternehmung in Zukunft ihren Share of Wallet beim Kunden steigern können wird, d.h. ob sie ihm weitere, andersartige Produkte verkaufen können wird 116 . Das Loyalitätspotential ist der zentrale Bestimmungsfaktor für die Kundenbindung und damit für die Frage, wie lange das Unternehmen von den Cash Flows des Kunden wird profitieren können. Diese ist im weiteren Sinne auch vom Agieren der Konkurrenz abhängig, die identische Produkte oder Substitute zu besseren Preis-/Leistungsverhältnissen anbieten kann. Das Ressourcenpotential sieht den Kunden nicht als reinen Erlös- und Kostenträger, sondern teilt ihm eine erweiterte Rolle als nur schwer quantifizierbares Unternehmensasset zu. So versucht das Referenzpotential die Fähigkeit des Kunden zu beziffern, durch Weiterempfehlungen potentielle Kunden auf das Unternehmen aufmerksam zu machen. Die Meinungsführerschaft der Kunden, die Grösse und Dichte ihres sozialen Netzes sowie ihre Zufriedenheit mit der eigenen Geschäftsbeziehung sind Faktoren, die das Referenzpotential beeinflussen 117 . Mit dem Informationspotential ist die Möglichkeit des Kunden gemeint, dem Unternehmen Informationen zu liefern, die zur erfolgreichen Unternehmensführung beitragen können. Werden Kunden als sogenannte Lead User eingesetzt und detailliert zu ihren Präferenzen 114 Rudolf-Sipötz (2001), 95; was die Terminologien für verschiedene Wertkomponenten betrifft, gibt es Unterschiede zwischen den relevanten Autoren. Elssenwenger (2004) bezeichnet bspw. das Marktpotential als Kundenwert im engeren Sinne oder Customer Lifetime Value; die Summe aus Ressourcenpotential und Marktpotential nennt er Kundenwert im weiteren Sinne oder Customer Equity. Cornelsen (2000), 199, spricht u.a. von Referenzwert statt Referenzpotential, dem Hauptfokus seiner Arbeit. 115 Thelen/Wilkens (2000), 150, erwägen an dieser Stelle auch den Einbezug klar zurechenbarer indirekter Kosten („Prozesskosten der Kundengewinnung und –bindung“); Blattberg/Deighton (1996) stellen die Akquisitionskosten dem Kundenwert des ersten Beziehungsjahres gegenüber und betonen damit die Notwendigkeit, nur jene Kunden zu akquirieren, die innert vernünftiger Frist „in den grünen Bereich“ gebracht werden können. 116 Erweitert ein Kunde oder eine Kundengruppe die Geschäftskontakte auf weitere (ergänzende) Produkte des Herstellers spricht man von Cross Selling (z.B. Verkauf einer Lebensversicherung an einen Private Banking Kunden). Up Selling oder Upgrading bezieht sich auf den Fall, in dem der Kunde in höherwertige Produktsegmente desselben Herstellers wechselt (z.B. Verkauf eines Vermögensverwaltungsvertrags und einen frei investierenden Kunden mit dem gleichbleibenden Ziel der Performanceoptimierung). 117 Stahl et al. (2003), 274 53
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