Relationship Equity im Private Banking - Universität St.Gallen

R E L A T I O N S H I P E Q U I T Y I M P R I V A T E B A N K I N G
Dabei ist insbesondere die Personalwirtschaft in einer Branche, in der immaterielle und
oftmals inhaltlich generische Produkte verkauft werden, von grosser Wichtigkeit:
– Der Kundenberater steht zwischen dem Kunden und der Bank und hat dadurch eine
ausserordentlich wichtige (Macht-)Stellung inne. Die personalseitige Bestandesaufnahme
und Pflege solcher zentraler Werttreiber ist von grosser Wichtigkeit. Zudem
ist nicht jeder Kundenberater gleich; es gilt verschiedene Typen erfolgreicher
Mitarbeiter zu binden und zu entwickeln.
– Der Produktexperte kann ebenso entscheidend sein. Im heutigen dynamischen Umfeld,
in dem von vielen Banken mit hoher Kreativität und Kadenz neue Produkte strukturiert
werden, bedarf es aktuellen Produktentwicklungs-Know-hows um mithalten zu können.
Die Konfrontation mit im Finanzmarkt gewandten Kunden fordert zudem kompetente
Produktspezialisten, die bei Bedarf zur Unterstützung des Kundenberaters eingesetzt
werden können.
Die Unternehmensführung koordiniert die unternehmerische Gesamtleistung und richtet die
einzelnen Funktionen und Prozesse nach der Unternehmensstrategie aus.
2.3 Private Banking Business Case
Um die Funktionsweise des Private Banking aus einer finanziellen Sicht zu verstehen, ist es
besonders relevant, sich die verwendeten Preissetzungsmodelle anzuschauen. Angesichts
der hohen Margen sind die verlangten Preise und verkauften Volumina die grossen Hebel
zur Ertragssteuerung 83 ; der Kostenblock ist aus Sicht der Gesamtbank zu einem grossen Teil
fix bzw. sprungfix und kann kurzfristig nur schwer beeinflusst werden. Das Geschäft läuft
darauf hinaus, dass die Privatbank eine Infrastruktur betreibt, die mit Geschäftsvolumen
gespeist und ausgelastet werden muss. Kostensenkungen geschehen neben einigen linearen
Effizienzsteigerungen vor allem durch die Einführung neuer, kostengünstigerer IT-
Plattformen, welche aber vorab hohe Investitionen verlangen 84 .
Ein Beispiel dafür liefern die aktuellen europäischen Onshore-Initiativen einiger grosser
Schweizer Banken, welche sehr hohe Investitionen erfordern 85 . Bis zu deren rentablem Betrieb
muss der richtige Angebots-, Preis- und damit Kundenmix gefunden werden. Dabei ist
insbesondere das Abwägen zwischen Menge und damit einhergehenden Preiskonzessionen
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Z.B. Umsatzrendite (Nettogewinn / Nettobetriebsertrag 2003) Bank Sarasin 17.9%, Julius Bär Private Banking 17.7%,
UBS Wealth Management ca. 30% (verzerrt durch Arbeitsteilung mit Corporate Center, Investment Bank etc.), zum
Vergleich zum Mittel der Fortune Global 100 6.9% (Median 4.7%). NB: Microsoft ist mit 31% die erste Firma in der
Liste; Dyer et al. (2004), 6, „When run well, wealth management is one of the more profitable and faster-growing financial-services
businesses.“, sowie: Der Median der Vorsteuermargen untersuchter europäischer Onshore Privatbanken
liegt bei 24%.
Bernet (2005), 205: „Viele Finanzdienstleister finden sich heute in einer eigentlichen Kostenfalle. Die hohen Fixkosten
reduzieren die Reaktionsfähigkeit der Institutionen auf die oft sprunghaften Fortschritte im Technologiebereich
oder die Veränderung im Marktsystem.“
European Wealth Management Initiative der UBS; Investitionen sind bspw. der Aufbau einer IT-Plattform, die Entwicklung
lokal verkaufbarer Produkte (heterogene steuerliche Rahmenbedingungen) sowie das Engagement eines
leistungsfähigen Fundus an Kundenberatern.
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