Relationship Equity im Private Banking - Universität St.Gallen

Kapitel 7 – Relationship Equity als Führungsinstrument
der Ressourcenverwendung in Betracht gezogen werden – für bestimmte Zielpublika mögen
die Möglichkeiten der Kundenbindung vielfältiger sein als für andere.
Ebenfalls ist zu berücksichtigen, dass Loyalitätsmassnahmen in bestimmten Kundengruppen
an sich teurer sind: So könnte sich ein gesponserter Eintritt zu einem Poloturnier oder Fussballmatch
als teurer erweisen als die Einladung zu einem Vortrag über Numismatik. Derart
könnten nicht benötigte Mittel zur Bearbeitung einzelner, günstiger zu bedienender, aber
nichtsdestotrotz wertvoller Kundengruppen für die Bindung oder Gewinnung anderer, unter
Umständen auch weniger werthaltiger Kunden eingesetzt werden.
Der Berater aber auch das General Management und die Verkaufsführung bekommen ein
Instrument in ihre Hände, welches ihnen im Rahmen eines modernen, kundenzentrierten
Beratungsprozesses entscheidungsrelevante Zusatzinformationen über den Kunden und
dessen Entwicklungsmöglichkeiten zur Verfügung stellt. Diese Informationen könnten von
den Stakeholdern genutzt werden, um als potentialträchtig eingestufte Kunden früher und
enger an die Bank zu binden. Aus der folgenden Abbildung wird deutlich, dass eine möglichst
frühe Potentialerkennung sowie das möglichst zeitige Treffen von Bindungsmassnahmen
die Sicherung zusätzlichen Geschäftsvolumens begünstigen wird (dicke Linie).
Wird das organische Potential des Kunden nicht oder erst später erkannt, weil sich die Kundenbeurteilung
zu fest auf die Gegenwart ausrichtet statt zukunftsbezogen zu sein, ist davon
auszugehen, dass eine Gewinnung der erwirtschafteten Mittel erst spät oder gar nicht erfolgen
kann.
Abbildung 7-15: Gewinnung von Kundenvermögen dank frühzeitiger Massnahmen
217