Relationship Equity im Private Banking - Universität St.Gallen

R E L A T I O N S H I P E Q U I T Y I M P R I V A T E B A N K I N G
rungen bzw. bei gleicher Umsatzleistung zu tieferen Kosten. Dabei bezieht sich die Ressourcenallokation
primär auf die Gestaltung des Produktangebots – also die Entwicklung
der richtigen Produkte – kann sekundär aber für die gesamte produktive Bankorganisation
von Relevanz sein.
Der dritte potentielle Geschäftsnutzen liegt in der Beurteilung von Kundenstämmen, die zur
Disposition stehen. Dabei steht bei der Anstellung etablierter Kundenberater ein zusätzlicher
Beurteilungsmassstab für die Werthaltigkeit des eingebrachten Kundenportfolios zur
Verfügung 369 . Im Extremfall kann das Tool sogar zur (Zweit)Beurteilung bei Zukäufen ganzer
Teams oder sogar Privatbanken beitragen. Im Rahmen letzterer stellt sich jedoch das
Problem der Datenzugänglichkeit bzw. –verfügbarkeit.
Als vierter identifizierter Nutzen ist sodann die Verlagerung des Betrachtungsfokus vom
Kunden auf den Kundenberater im täglichen Geschäft zur Leistungsbeurteilung zu erwähnen.
Durch zeitlich gestaffelte Soll-/Ist-Betrachtungen liegt zu dessen besseren Leistungsbeurteilung
eine zusätzliche Messlatte vor: Durch den Vergleich von erwarteter Wertgenerierung
der Kundenbasis mit der im Nachhinein messbaren effektiven Wertgenerierung
unter Berücksichtigung der erwarteten Eingangskadenz der Zahlungsströme lässt sich eine
fundierte Aussage über die Ausschöpfung des erwarteten Potentials machen.
Der Einbezug von Durationbetrachtungen kann auch eine Überwachung der Zeitgenauigkeit
unterstützen. Dabei könnte in einer Maximalvariante auch die Veränderung makroökonomischer
Inputvariabeln berücksichtigt werden: Hat der Kundenberater richtig auf die volkswirtschaftlichen
Prognosen reagiert? Welcher Wert ist ggf. durch eine unangebrachte Reaktion
verloren gegangen?
Der Nutzen des vorliegenden Konzepts für das General Management zeigt sich also in verschiedener
Hinsicht. Von der Gewichtung her erscheinen die beiden erstgenannten Nutzenziele
als die attraktivsten und sind darum auch prioritär anzustreben. Aufgrund der in Abschnitt
7.3 zu besprechenden, damit zusammenhängenden Risiken sollte insbesondere die
Verfolgung des letzten, der Leistungsmessung von Kundenberatern, wohlüberlegt sein.
7.2.2 Nutzung durch die Verkaufsführung
Die Verkaufsführungsabteilungen, welche sich bei grösseren Privatbanken der systematischen
Nutzung von Verkaufsgelegenheiten annehmen, basieren ihre Arbeit schon heute
nicht bloss auf Markttrends und somit der Angebotsseite, sondern betrachten ebenfalls die
potentielle Nachfrageseite 370 . Bei letzterem geht es vor allem um die Identifikation von
Lücken in der Produktnutzung bei bestimmten Kunden.
In diesem Zusammenhang könnte das vorliegende Modell durch seine neue Betrachtungsweise
eine zusätzliche Optimierung der Gestaltung von Verkaufskampagnen ermöglichen:
369 Das Tool berücksichtigt freilich nicht die zu erwartende Akquisitionsleistung des Kundenberaters.
370 Interview mit Alf Fernau (10.2.05)
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