Relationship Equity im Private Banking - Universität St.Gallen

R E L A T I O N S H I P E Q U I T Y I M P R I V A T E B A N K I N G
führung eines Kundenbeurteilungsrasters ähnlich dem in Tabelle 2-6 nur mit pragmatischen
„Workarounds“ erfolgen können, die auf einem Gemisch aus vorhandenen, auf Kundenstufe
„bottom-up“ ermittelten und pauschal „top-down“ berechneten Daten basieren.
2.4 Zwischenfazit zum Schweizer Private Banking
Beim Private Banking handelt es sich um das Premiumsegment im Privatkundengeschäft für
eine Klientel mit Vermögen von über (mindestens) CHF 0.5 Millionen. Schweizer Privatbanken
sind traditionell stark in diesem Geschäft, werden heute aber von vielen angelsächsischen
Institutionen konkurrenziert. Dies und politische Entwicklungen haben zur Folge,
dass Erstere je länger desto mehr vom klassischen Offshore-Geschäft wegkommen, um sich
direkt in den Onshore-Märkten Europas, Asiens und der USA zu engagieren.
Darüber hinaus sehen sich die Privatbanken einer neuen Generation von Kunden gegenübergestellt.
Diese hat oftmals andere Bedürfnisse und höhere Erwartungen als die klassische
Klientel vermögender Privatkunden. Dieser Herausforderung wird durch eine erhöhte
Problemlösefähigkeit durch den Kundenberater, neue Kundensegmentierungen sowie dem
Angebot moderner, zunehmend komplexerer Finanzprodukte begegnet.
Privatbanken bieten Produkte in mindestens fünf Gebieten der Finanzgestaltung an: Vorsorge,
Steuern, Finanzierung, Anlagen und Erbschaften. Eine Kundenbeziehung im Private
Banking lässt sich schwierig mechanisieren und strukturieren. Vieles ist sehr individuell:
Der Kundenberater folgt zwar einem strukturierten Anlageprozess, ist aber in manchen Fällen
mehr als ein Finanzberater – er muss den Kunden in seiner Ganzheit verstehen, um ihn
optimal beraten zu können. Dabei ist eine solide Vertrauensbasis eine zentrale Ingredienz.
Der Kundenberater operiert aber nicht autark, sondern wird von einer umfangreichen externen
oder internen Infrastruktur unterstützt. Diese erstreckt sich von der Funktion für Produktinnovation
über die Informationsbeschaffung hin zur Transaktionsabwicklung.
Business- und insbesondere Preissetzungsmodelle sind zahlreich und entscheidende Hebel
für die realisierte Marge. Eine übliche Betrachtungsweise der Leistung im Private Banking
ist die Bruttomarge, welche den Gesamtumsatz ins Verhältnis zu den verwalteten Vermögen
stellt. Diese bewegt sich bei vielen Privatbanken um die 100 Basispunkte oder 1 % der verwalteten
Vermögen pro Jahr.
Die Kostenseite ist selbstverständlich wichtig, deren Transparenz bis auf Stufe Kunde aber
durch verschiedene Faktoren erschwert. Darum geschehen kostenseitige Anpassungen durch
die Bankführung nicht im Sinne einer Feinabstimmung, sondern viel eher als Ausrichtung
des Fixkostenblocks aus einem strategischen Blickwinkel. Dabei setzt sich vermehrt auch
die Erkenntnis durch, dass der grosse Hebel zur unternehmerischen Wertsteigerung bei den
Banken auf der Ertrags- und weniger der Kostenseite liegt 101 .
101 Bernet (2005), 100: „Strategisches Denken, Entscheiden und Handeln muss [...] beim Nenner der Cost/Income-Ratio
und damit auf der Ertragsseite ansetzen.“
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