Relationship Equity im Private Banking - Universität St.Gallen

R E L A T I O N S H I P E Q U I T Y I M P R I V A T E B A N K I N G
nigstens vermeintlich) wertorientierte Kundenbearbeitung herausgebildet, sondern jeder
Berater bearbeitet nach wie vor Kunden aus diversen Segmenten und mit unterschiedlichsten
Bedürfnissen – also ähnlich der Situation der kleineren Institute. Teilweise wurde sehr
wohl eine Kundensegmentierung vorgenommen, doch liegt die effektive Homogenität dieser
Segmente in einem Beispiel bei 50-60% 165 .
Eine Potentialbeurteilung gestaltet sich hier zudem schwierig, da nur rudimentäre Deckungsbeitragsrechnungen
bis auf Stufe Kunde existieren und auch die Vollständigkeit soziodemographischer
Daten mangelhaft ist. Ein Grund dafür kann der Diskretionswunsch der
Privatkunden sowie das Bedürfnis der Berater sein, sich nicht „in die Karten blicken lassen“
zu wollen.
Implizit, d.h. ohne sich über absolute oder relative Kundenwerte bewusst zu sein, gestaltet
sich das Produktangebot der Banken kundenwertorientiert. Dadurch, dass die Produktpalette
die möglichen Bedürfnisse des Kunden entlang seines Lebenszyklus abdeckt, sollten die
Banken in der Lage sein, jedem Kunden maximalen Wert zu bieten und so in der langen
Frist auch dessen Wert für die Bank zu optimieren.
Teilweise werden Vorstösse mit neuen, bedürfnisorientierten Segmentierungen gemacht. So
werden dabei z.B. neue Segmente von Privatkunden angegangen, welche Bedürfnisse und
das finanzwirtschaftliche Wissen ähnlich denen eines institutionellen Investors haben und
nun gesondert mit einer massgeschneiderten Produktpalette bedient werden sollen.
3.7.2.3 Angestrebte Rolle von Kundenwert in der Bankführung
Eine der identifizierten Stossrichtungen liegt momentan im Ausrollen der gerade beschriebenen
bedürfnisorientierten Segmentierung als Ersatz für eine unstrukturierte und damit
potentiell wertsuboptimale Kundenbedienung. Die genauere Messung von Kundenpotential
und eine Ausrichtung der Bankführung danach wird als eher schwierig umsetzbar erachtet.
In einer der befragten Banken soll eine kundenbedürfnisorientierte Ausrichtung in der nahen
Zukunft automatisch auch eine Anpassung der Akquisitionsanstrengungen sowie der Ressourcenallokation
nach diesem Denkmodell mit sich bringen.
Ein anderer Ansatz besteht im Ausbau des Verständnisses für die systematische Entwicklung
verschiedener typischer Kunden entlang ihres Lebenszyklus. Diese Profilierung wird
im Vergleich zu einer Berechnung von Kundenwerten als vordringlich erachtet, da sie direkt
zur Optimierung der Produktentwicklung beitragen und so indirekt zu einer Steigerung des
Kundenwerts führen könnte.
Die betrachteten mittelgrossen Privatbanken sind daran, historisch gewachsene Organisationsstrukturen,
die sich für die momentane Geschäftsgrösse als nicht mehr geeignet erweisen
durch neue zu ersetzen. Dabei ist die Optimierung des Kundenwerts ein Ziel, dessen Umset-
165 Es werden also bis zur Hälfte der Kunden nicht strategiekonform betreut.
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