Relationship Equity im Private Banking - Universität St.Gallen

R E L A T I O N S H I P E Q U I T Y I M P R I V A T E B A N K I N G
einer individualisierten Kundenbetreuung in den Hintergrund. Bei mittelgrossen und
grossen Privatbanken ist die Bestrebung zur standardisierten Kundenbearbeitung hingegen
gross. Dabei sind es jedoch nur die grossen Institute, welche in der Lage sind, eine
quantitative Kundenbeurteilung anzustreben und überhaupt durchzuführen.
2. Die in Kapitel 4 vorbereitend vorgenommene Beschreibung möglicher Kundensegmentierungsmethoden
sowie der Lebenszyklushypothese lieferte die Grundlage für die Kundenberaterumfrage
mit ihrer zentralen Bedeutung (Kapitel 5). Diese gab einen praxisrelevanten
Einblick in verschiedene grundsätzliche Einteilungsmöglichkeiten von Private
Banking Kunden sowie Beurteilungsmöglichkeiten für deren Wertpotential.
3. Darauf aufbauend konnte als Synthese aller bisher gestreiften Thematiken sowie als
Manifestation des anfänglich geäusserten Credos ein lebenszyklusorientiertes Kundenbewertungsmodell,
das Relationship Equity Cockpit, als Bestandteil des übergeordneten
Konzepts Relationship Equity Management erarbeitet werden (Kapitel 6 und 7). Dabei
konnte im Detail aufgezeigt werden, wie einzelne Modellfunktionen das Bankmanagement
als Hauptnutzer bei der Erkennung von Wertpotentialen und latenten Abflussrisiken
in bestimmten Kundenportfolios unterstützen könnten.
Im Rahmen aller Ausführungen und Untersuchungen wurde stets versucht, ein verbindendes
Produkt zwischen akademischer Theorie und angewandter Praxis zu schaffen. Dabei bedurfte
es verständlicherweise einer grossen Anzahl Kompromisse: So werden teils dem Theoretiker
Behelfslösungen als zu wenig rein vorkommen, während der Praktiker teilweise die
Implementierungsfähigkeit einiger Vorschläge bezweifeln wird. Da der natürliche nächste
Schritt der vorliegenden Konzepte in der Praxisumsetzung liegt, sollen abschliessend noch
einige Überlegungen dazu gemacht werden.
Neue Fähigkeiten der unternehmerischen Informationstechnologie haben in den letzten zehn
bis zwanzig Jahren insbesondere bei den grossen Privatbanken zu neuen Möglichkeiten
geführt: Die Einführung und der Ausbau von CRM-Systemen sowie Bestrebungen hin zu
detaillierteren Kundenprofitabilitätsberechnungen sind dabei nur zwei relevante Stichworte.
Auf diesen Errungenschaften aufbauend und im Sinne der hier vorgestellten Konzepte, wäre
es heute möglich, dem General Management, der Verkaufsführung sowie den Kundenbedienungsfunktionen
ein neues, integriertes Führungsunterstützungsinstrument zur Verfügung
zu stellen. Vor dem Einstieg in ein solches Projekt erscheint es sinnvoll, sich drei Aspekte
vor Augen zu führen:
1. Ausgewogene Ziellösung: Es gibt nicht eine richtige Lösung; vielmehr gibt es unterschiedliche
Wege, die zur Zielerreichung beschritten werden können. Dabei ist es ratsam,
viel Sorgfalt auf die Balance der verschiedenen Möglichkeiten bzw. die Auswahl
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