Relationship Equity im Private Banking - Universität St.Gallen

R E L A T I O N S H I P E Q U I T Y I M P R I V A T E B A N K I N G
und Vorstellungen befragt, erhalten diese dadurch einen Informationswert für die Unternehmung.
Diese Informationsstücke 118 – wenn richtig eingesetzt – können konkret zu Kostensenkungen
oder Umsatzsteigerungen führen. In geringerem Masse ist dies natürlich auch
mit „normalen“ Kunden der Fall, die regelmässig um Feedback gebeten werden. Dabei kann
es um die Produktentwicklung, Prozessoptimierungen u.ä. gehen, die der Kunde aus seiner
einzigartigen Position gut beurteilen kann und dem Unternehmen dadurch Mehrwert stiftet.
Das Kooperationspotential bezeichnet die Synergien, die ein Anbieter durch die enge Zusammenarbeit
mit seinem Abnehmer erzielen kann. Dies betrifft vor allem den B2B-
Bereich 119 , wo die Verzahnung der Wertschöpfungsketten zu Effizienzgewinnen führen
kann (z.B. Büros des Lieferanten direkt beim Kunden, um überschneidende Aktivitäten
besser abstimmen zu können). Ist ein Kunde so signifikant für eine Unternehmung, dass
seine Existenz direkte Konsequenzen auf den täglichen Betrieb im Unternehmen hat, kann
daraus ein Synergiepotential erwachsen. Es geht dabei um unternehmensinterne Verbundwirkungen
im Kundenstamm wie bspw. eine erleichterte Koordination.
So umfassend dieses Kundenwertverständnis sein mag, so schwierig dürfte es in der Praxis
erfassbar und „lebbar“ sein. Die Autorin operationalisiert zwar grosse Teile ihrer Ansätze
im Rahmen einer Fallstudie bei der Zürcher Kantonalbank; Rudolf-Sipötz gesteht jedoch
auch ein, dass eine vollständige Einführung kaum in einem Schritt leicht machbar sein würde.
Ein aus Sicht dieser Arbeit valabler Ansatz wäre die klare Trennung von relativ „harten“
Berechnungen und „weicheren“ Zusatzinformationen in Form von Kundenscorings oder
beschreibenden Attributen. Nach der Messung des Kundenwertes ist es vor allem auch die
weiter hinten diskutierte umfassende Ausrichtung der ganzen Organisation am Kundenwert,
deren Implementation sich als schwierig erweisen könnte 120 .
3.3 Weg von der Kundenprofitabilität zum Kundenwert
„Statische“ Kundenprofitabilitätsberechnungen mit Vergangenheits- und Gegenwartsbezug
ohne Kapitalisierung der zukünftig zu erwartenden Zahlungsströme bilden die Basis jeglicher
dynamischer Kundenwertbetrachtungen. Die Thematik wurde über die letzten vierzig
Jahre sehr stark weiterentwickelt. Einen der akademischen Grundsteine für das heutige
Kundenwertverständnis legte Sevin schon 1965, als er die Kundenprofitabilität als absoluten
Dollarbetrag definierte und analysierte 121 .
118 Stahl et al. (2003), 274, erwähnen bspw. Informationen über den Erfolg eines Produkts, die offenkundigen und latenten
Kundenwünsche, die Fähigkeiten der Konkurrenzanbieter, technologische Trends usw.
119 B2B = business to business
120 Siehe auch Abschnitt 7.3 zum „Relationship Equity Management“
121 Sevin (1965), 72, unterschied die profitablen von den unprofitablen Kunden, nachdem er einzelne Kostenblöcke auf
diese alloziert hatte. Darauf aufbauend schlug er konkrete Massnahmen zur Profitabilisierung (Aufwandverlagerung,
Preiserhöhungen, Distributionskanalwechsel etc.) bzw. eine Beendigung des Kundenverhältnises vor. Link et al.
(2000), 123: Schon viel früher, um 1920 bis 1930, wurden Kunden im Versandhandel nicht-monetär mittels Scoring-
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