Relationship Equity im Private Banking - Universität St.Gallen

R E L A T I O N S H I P E Q U I T Y I M P R I V A T E B A N K I N G
Eine weitere häufig anzutreffende Kennzahl ist die Cost/Income-Ratio, also das periodenbezogene
Verhältnis zwischen Gesamtkosten und erwirtschaftetem Umsatz. Diese Masszahl
kommt vornehmlich auf Gesamtunternehmens- oder Divisionsebene zur Anwendung und
stellt im Bankenbereich die übliche Ausdrucksweise der Betriebsprofitabilität dar. Die
Funktion dieser Verhältniszahl ist also ähnlich der in anderen Branchen gebräuchlichen
Relation zwischen Gewinn und Umsatz, welche als Umsatzrendite, Gewinnmarge, Umsatzrentabilität
oder auf Englisch „Return on Sales“ bekannt ist. Dabei ist eine tiefere
Cost/Income-Ratio bei gleichem Umsatz einer höheren vorzuziehen.
Wie angetönt spielen im fixkostenlastigen Bankenbereich Skaleneffekte im allgemeinen
eine wichtige Rolle, so dass Institute mit grösseren Anlage- und Umsatzvolumina typischerweise
auch tiefere Cost/Income-Ratios erreichen können. Global ausgerichtete Privatbanken
können dabei auf Niveaus von 50% vordringen, während kleinere Banken eher auf
höheren Ebenen operieren 99 . Auf Kundenebene kommt diese Masszahl kaum je zum Einsatz;
aufgrund der mangelhaften Datenlage im detaillierten Kostenbereich erfolgt die Kundenbeurteilung
vornehmlich anhand der Umsatzleistung.
Folgende Aufstellung bietet ein fingiertes Beispiel für eine Kunden- und Produktprofitabilitätsrechnung
auf Basis des skizzierten Werttreiberbaumes:
Kunden- und Produktprofitabilität PRODUKTE KUNDE
Kunde Nr. 000001 Diskretionär Nicht-diskretionär
Periode: 2004 Portfoliomanagement Einzeltitel Fonds
in bp in CHF in bp in CHF in bp in CHF in CHF in bp
Anlagevolumen 2,000,000 500,000 500,000 3,000,000
Umsatz
Standardpreis 150 30,000 30 1,500 30 1,500 33,000 110
./. Rabatt (10) (2,000) (10) (500) 0 (2,500) (8)
+ Drittabsprachen 0 0 150 7,500 7,500 25
= Bruttomarge 140 28,000 20 1,000 180 9,000 38,000 127
./. Erwarteter Ausfall 0 0 0 0 0
./. Kapitalkosten 0 0 0 0 0
= Risikobereinigte Bruttomarge 140 28,000 20 1,000 180 9,000 38,000 127
Volumengetriebene Kosten
./. Verkauf (5) (1,000) 0 (5) (250) (1,250) (4)
./. Produktion (10) (2,000) 0 0 (2,000) (7)
./. Externer Leistungsbezug 0 0 (3) (150) (150) (1)
= Deckungsbeitrag I 125 25,000 20 1,000 172 8,600 34,600 115
Nicht volumengetriebene Kosten
./. Verkauf (5) (1,000) 0 (5) (250) (1,250) (4)
./. Produktion (3) (600) (2) (100) (5) (250) (950) (3)
./. Externer Leistungsbezug 0 0 0 0 0
./. Produktentwicklung (2) (400) 0 (5) (250) (650) (2)
./. Infrastruktur & Beschaffung 0 0 (2) (100) (100) (0)
= Nettomarge 115 23,000 18 900 155 7,750 31,650 106
pro memoria:
Cost / income Ratio (kundenindividuell) 16.7%
Tabelle 2-6: Einzelkundenprofitabilität aufgrund fingierter Daten
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UBS (2005a), 32: Cost/Income-Ratio des Wealth Management Bereichs von 56.8%; Credit Suisse (2005), 52,
Cost/Income-Ratio des Private Bankings von 57.8%; Julius Bär (2005), 23, Cost/Income-Ratio des Private Bankings
von 72.1%; Vontobel (2005b), 15, Cost/income-Ratio des Private Bankings von 71.5% (inkl. Abschreibungen); dabei
muss davon ausgegangen werden, dass die vorteilhaften Leistungszahlen von UBS und Credit Suisse auch von konzerninternen,
das Private Banking übergreifenden Effekten begünstigt werden.
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