Relationship Equity im Private Banking - Universität St.Gallen
Relationship Equity im Private Banking - Universität St.Gallen
Relationship Equity im Private Banking - Universität St.Gallen
Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.
YUMPU macht aus Druck-PDFs automatisch weboptimierte ePaper, die Google liebt.
Kapitel 7 – <strong>Relationship</strong> <strong>Equity</strong> als Führungsinstrument<br />
Mit der flexiblen Darstellungsmöglichkeit <strong>im</strong> Sinne der Abbildung 7-10 wäre es für das<br />
Management unterschiedlicher <strong>St</strong>ufen möglich, verschiedene Berater aufgrund ausgewählter<br />
Parameter miteinander zu vergleichen. Es ist jedoch davon auszugehen, dass diese Grundfunktionalität<br />
schon heute in den meisten Banken in irgendeiner Form zur Verfügung steht.<br />
Zusätzliches Licht vermag das <strong>Relationship</strong> <strong>Equity</strong> Tool jedoch auch hier in Bezug auf die<br />
erwarteten Wertschöpfungsmöglichkeiten bringen. Zu diesem Zweck eignet sich insbesondere<br />
die folgende Darstellung, welche die Logik der weitverbreiteten ABC-Analyse aufgreift,<br />
um die Zusammensetzung des Kundenberaterportfolios zu erforschen. Dabei wird in<br />
der gewählten Darstellung das anorganische Kundenpotential, also die durch Anstrengungen<br />
über den blossen Kundenerhalt hinaus realisierbaren Werte, betrachtet. Nachdem<br />
Abbildung 7-10 in ihrer Betrachtung des Gesamtpotentials den Schluss nahelegte, dass der<br />
Kundenwert sich ziemlich gleichmässig über das Beraterportfolio verteile, zeigt Abbildung<br />
7-11 durch die blosse Analyse der anorganischen Wertkomponenten, dass doch Unterschiede<br />
in der Wertabschöpfung bestehen.<br />
Von besonderem Interesse aus Perspektive der Leistungsmessung dürfte das "Wertmonitoring"<br />
über die Zeit sein. Die realisierten Wertflüsse könnten mit den ex ante identifizierten<br />
Wertpotentialen sowie den oben diskutierten Durationzahlen verglichen werden. Neben den<br />
heute gebräuchlichen Werkzeugen zur Leistungsmessung von Kundenberatern und Teams<br />
wie Budgets, Ist-Ist-Messungen oder gegenseitigem Benchmarking erhielte das Management<br />
damit ein zusätzliches Instrument 367 .<br />
Overperformers' contribution<br />
Specific advisor's contribution<br />
20<br />
18<br />
NPV anorganic measures (CHFmn)<br />
16<br />
14<br />
12<br />
10<br />
8<br />
6<br />
4<br />
2<br />
0<br />
1 4 2 3 5 6<br />
Client advisors sorted by descending performance (advisor number)<br />
Abbildung 7-11: ABC-Analyse über die betrachteten Kundenberater<br />
367 Kemke (2005): Zur modernen Performancemessung bei einer Grossbank<br />
211