Management en cost accounting

148
DEEL 3: INFORMATIE VOOR DE BESLUITVORMING
gebruikt, zouden deze gebieden alleen maar leiden tot een toename in inventaris
zonder een overeenkomstige toename in de verwerkingscapaciteit voor de fabriek.
Voor de OPT-benadering is het van vitaal belang alle hulpbronnen die geen
knelpunt binnen het productiesysteem vormen, in te plannen op basis van de
beperkingen van het systeem (dat wil zeggen, de knelpunten). Wanneer bijvoorbeeld
70% van de productie van een hulpbron die geen knelpunt vormt, kan
worden verwerkt door het daaropvolgende knelpunt, is de resterende 30% van de
productie die geen knelpunt vormt simpelweg bedoeld als aanwas van de
inventaris. We kunnen dus stellen dat door op het niveau van 70% te opereren, de
hulpbron die geen knelpunt vormt 100% efficiënt draait.
Goldratt en Cox (1992) beschrijven het proces van het maximaliseren van de
operationele winst wanneer we ons geconfronteerd zien met bewerkingen met
hulpbronnen die wel en geen knelpunten vormen als de theory of constraints (TOC).
Het proces omvat vijf stappen:
1 Identificeer de knelpunten van het systeem.
2 Beslis hoe de knelpunten te exploiteren.
3 Maak alles ondergeschikt aan de beslissing in stap 2.
4 Plaats de knelpunten van het systeem op een hoger plan.
5 Keer als in de voorgaande stappen een knelpunt wordt gebroken, terug naar
stap 1.
De eerste stap omvat de identificatie van het knelpunt dat de uitbreiding van de
productie in de weg staat. Wanneer het knelpunt is geïdentificeerd, richten we al
onze aandacht erop, omdat alleen het knelpunt de doorstroming van producten
kan beperken of verbeteren. Het is daarom van essentieel belang dat we zorgen dat
de knelpuntactiviteit volledig wordt benut. Er moet een besluit worden genomen
over de optimale assortimentssamenstelling die de knelpuntactiviteit moet
produceren. Stap 3 vereist dat de optimale productie van de knelpuntactiviteit het
productieschema bepaalt voor de activiteiten die geen knelpunt vormen. Met
andere woorden, de productie van activiteiten die geen knelpunt zijn, wordt
gekoppeld aan de behoefte van de knelpuntactiviteit. Het is zinloos een activiteit
die geen knelpunt is meer te laten produceren dan de knelpuntactiviteit aankan.
Dit zou slechts leiden tot een toename van de inventaris en niet tot een toename
van de afzet. De TOC is een proces van voortdurende verbeteringen met als doel
de doorvoerketen vrij te maken van alle knelpunten. Stap 4 omvat dan ook het
ondernemen van stappen om het knelpunt te verwijderen (dat wil zeggen, op een
hoger plan te stellen). Dit kan gerealiseerd door een machine die een knelpunt is, te
vervangen door een snellere machine, of de efficiëntie en capaciteit van een
knelpunt te verhogen door het productontwerp te wijzigen, zodat de verwerkingstijd
voor de activiteit vermindert. Wanneer een knelpunt opgelost en
vervangen is door een nieuw knelpunt, keren we terug naar stap 1 en herhalen we
het proces.
Goldratt en Cox pleitten voor drie belangrijke maatregelen om de ideeën van
TOC toe te passen:
1 Verwerkingscapaciteitsbijdrage, wat het percentage is waarmee het systeem
winst via afzet genereert. Dit bepalen we door directe materiaalkosten in
vermindering te brengen op de omzet.
2 Investeringen (inventaris), wat de som van inventarissen, onderzoeks- en
ontwikkelingskosten en de kosten van machines en gebouwen is.