Management en cost accounting

638
CASESTUDY'S
Group naar Deense maatstaven groot is, verzinkt deze in het niet bij industriële
groepen als Siemens, ABB en Mitsubishi.
De markt voor laagspanningscomponenten is heel anders dan die voor
hoogspanningscomponenten. Laagspanningscomponenten kunnen grotendeels als
een gestandaardiseerd product worden beschouwd, bijna een basisproduct op de
hedendaagse markt, met een groot aantal leveranciers wereldwijd. Dit biedt
Danfoss Drives een sterke onderhandelingspositie ten opzichte van deze
leveranciers – tenminste, als het een grote klant was geweest, wat het helaas niet is
vergeleken met klanten als Philips, Sony, IBM, enzovoort. Voor beide soorten
elektronische componenten is het belangrijk te weten dat de levertijd erg lang kan
zijn, in sommige gevallen tussen zes en twaalf maanden.
JIT-productie bij Danfoss Drives
Het oorspronkelijke idee om just-in-time-productie (JIT) te implementeren bij
Danfoss Drives was afkomstig van de huidige productiemanager, nu zo’n vijftien
jaar geleden. Het motief achter het streven naar het JIT-ideaal om geen voorraad te
hebben was een vastgestelde en werkelijke behoefte om iets te doen aan de steeds
groter wordende voorraad op alle productieniveaus. Tot dat moment had de groep
voor de financiële ondersteuning gezorgd die nodig was om de groeistrategie te
realiseren, maar de druk op Danfoss Drives om tegenover de geïnvesteerde
middelen positieve kasstromen te genereren werd steeds groter. De voortdurend
groeiende voorraad was feitelijk een bedreiging voor de blijvende ondersteuning
door het groepmanagement.
De belangrijkste redenen voor de groeiende voorraad waren het gecombineerde
effect van groei wat betreft verkoop en het geboden productassortiment. De
uitbreiding van het productassortiment is een resultaat van een strategische
beslissing om de nadruk te leggen op goede relaties met klanten, als manier om
Danfoss Drives op de VLT ® -markt te differentiëren. Het feit dat klanten niet op de
hoogte zijn van de mogelijke oplossingen die VLT ® ’s kunnen bieden wordt gezien
als een potentieel belangrijk punt waarop een goede relatie met de klanten kan
worden ontwikkeld. Nauwe samenwerking met klanten, gecombineerd met
producten die op hun behoeften zijn afgestemd, is daarom een centraal element in
de marktstrategie van Danfoss Drives.
De ervaring van Danfoss Drives bevestigt de overtuiging van zowel
onderzoekers als managers dat het implementeren van JIT een continu proces is.
Daarom ook wordt Danfoss Drives gekenschetst als een JIT-producent in relatieve
termen, omdat het de idealen van JIT-productie nastreeft – niet omdat het deze in
absolute termen heeft gerealiseerd. Het gevolg van een absolute definitie is een
situatie waarin zelfs het klassieke voorbeeld Toyota niet als een JIT-producent kan
worden geclassificeerd.
Het belangrijkste gevolg van de toepassing van JIT is geweest dat Danfoss
Drives alleen op bestelling produceert en daarom totaal geen geproduceerde
goederen op voorraad heeft. Om dit te bereiken en toch te kunnen voldoen aan de
korte levertijd die de klanten verwachten, wordt er van alle medewerkers binnen
de organisatie een specifieke inzet verwacht. Deze richt zich op het reduceren van
de insteltijd, herconfiguratie en grotere flexibiliteit van het productieproces en het
streven naar modulariteit in de productontwikkeling. Wanneer we proberen de
financiële gevolgen van de JIT-aanpak te begrijpen, is het interessant de opvallende
ontwikkeling (weergegeven in figuur 1) te bekijken. De geproduceerde goederen