Management en cost accounting

op het hoofdkantoor in Londen. Het bedrijf had drie koffiebranderijen in Glasgow,
Hull en Bristol. Elke fabriek was verantwoordelijk voor winst en verlies en de
manager kreeg een bonus op basis van een percentage van de brutomarge. Voor
elke fabriek werden maandelijkse operationele overzichten opgesteld door het
hoofdkantoor en het volgende overzicht is een maandrapport voor de fabriek in
Glasgow:
Operationeel overzicht fabriek Glasgow april
16 MANAGEMENT-CONTROLSYSTEMEN
Netto-omzet 1.489.240
Af: kostprijs van omzet
Speciale koffiesoorten – tegen contractkosten 747.320
Roosteren en malen:
Arbeid 76.440
Brandstof 49.560
Fabricagekosten 67.240
193.240
Verpakkingen:
Container 169.240
Karton 18.280
Arbeid 24.520
Fabricagekosten 50.880 262.920
Totale fabricagekosten 1.203.480
Brutomarge op omzet 285.760
Elke maand kreeg de fabrieksdirecteur een productieschema voor de betreffende
maand en een voorlopig schema voor de volgende maand. Het hoofdkantoor
zorgde voor het verkrijgen en betalen van krediet. De inkoopafdeling op het
hoofdkantoor zorgde ook voor speciale koffie voor de branderijen. De doelstelling
van de inkoopindeling was te garanderen dat er veertig speciale soorten koffie
waren voor de branderijen.
Op basis van geschatte verkoopbudgetten werden aankoopverplichtingen
aangegaan voor levering binnen 3 tot 15 maanden vanaf de datum waarop
aankoopopdrachten werden gegeven. Hoewel het mogelijk was te kopen van
lokale makelaars voor directe levering, waren zulke aankopen duurder dan
aankopen voor levering in het land van oorsprong. Daarom werden deze locoaankopen
tot een minimum beperkt. Een zeer belangrijke factor was de markt-
‘knowhow’ van de inkoopafdeling, die moet beoordelen of de markttrend stijgend
of dalend was en op basis daarvan verplichtingen moet aangaan.
Het resultaat was dat de inkoopafdeling koffiebonen inkocht voor levering op
termijn op speciale datums. Op het moment van levering was het mogelijk dat de
verkoop van de koffie van het bedrijf niet overeenkwam met de verwachting ten
tijde dat de aankoopverplichting werd aangegaan. Het verschil tussen werkelijke
levering en de huidige vereisten werd aangepakt door locoverkoop van een
overschot aan speciale koffiebonen of loco-aankoop wanneer de werkelijke vraag
naar de koffie groter was dan de verwachte omzet.
Bij de boekhouding voor de aankopen van koffiebonen werd een aparte record
bijgehouden voor elke koopopdracht. Deze record werd belast met de kosten van
ingekochte koffiebonen en de kosten van import en transport, met het resultaat dat
voor elke aankoop een nettokostprijs per zak werd berekend. Het beleid was elke
€
333