View/Open

nazionale (FEMA, 2004), la rete di attori individuati per il sistema di risposta
all’uragano Katrina ha dimostrato solo modesti ambiti di interazione in tutti e quattro i
livelli giurisdizionali. Questo modello di prestazione rende estremamente difficile
sviluppare un “quadro operativo comune” essenziale per un’efficace gestione delle
emergenze a tutti i livelli giurisdizionali e lo sviluppo di una capacità sia di
anticipazione che di resilienza, come dimostrato dal rapido declino della partecipazione
delle organizzazioni private, pubbliche e non profit, dal basso livello di centralità del
network e dalla costante costituzione di sottoreti che operano in modo autonomo e che
difficilmente riescono a coordinarsi ed interagire.
La rete di gestione dell’uragano Katrina si caratterizza per un alto livello di diversità
combinato con il fallimento, da parte dei diversi attori, nel comprendere pienamente le
capacità e competenze che potevano offrire e le modalità del loro utilizzo e di essere
parte della rete stessa (in parte a causa di una forte componente di volontariato) (House
Report, 2006). Un gran numero di organizzazioni ha risposto ad un obiettivo centrale:
ridurre la sofferenza e la perdita di vite umane provocate dall’uragano. Coerentemente
con questo obiettivo generale, ci sono stati molti altri obiettivi più specifici durante la
fase di risposta, per esempio: l’evacuazione, la distribuzione di materiali (cibo, acqua,
ghiaccio e medicinali); il recupero di corpi e la fornitura di servizi medici; il ripristino
della sicurezza pubblica e delle comunicazioni; la ricerca e il soccorso. Ci sono stati,
quindi, più task-specifici, ognuno assegnato ad una sottorete. Questa complessità ha
portato i singoli attori a costruirsi un modello semplificato e approssimativo della realtà
con obiettivi specifici da perseguire, ha comportato delle difficoltà di coordinamento e
interazione tra le componenti (partition focus). I partecipanti portano all’interno della
rete l’obiettivo dell’organizzazione a cui appartengono, le loro competenze e la loro
formazione focalizzandosi solo sull’aspetto che meglio conoscono convinti che sia
l’unica strada, l’unica fonte per il raggiungimento dell’obiettivo ultimo (component
focus) senza dare alcuna rilevanza alla collaborazione e scontrandosi con le prospettive
di altri membri della rete. Questo crea una forma di incertezza su come i membri si
comportano e interagiscono tra di loro (Koppenjan, Klijn, 2004) e difficoltà nel
costruire modelli mentali condivisi (Bigley, Roberts, 2001).
L’esperienza di Katrina riporta alla mente due affermazioni, quella di Quarantelli
(1988: 383): ‹‹Più grande è la portata della catastrofe e maggiore è il numero di soggetti
coinvolti nella risposta, minore è la probabilità di successo di qualsiasi coordinamento
organizzativo ... L’entità e la frequenza di nuovi compiti da svolgere, insieme alla
necessità di integrare gruppi emergenti e organizzazioni, riduce al minimo l’efficacia
121