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pianificazione strategica e comunicazione delle priorità ha diminuito la tendenza al
perseguimento di secondi fini. In altre parole, il loro studio dimostra che la
pianificazione strategica e la comunicazione sembrano essere utili strumenti che
permettono di ridurre i conflitti interdipartimentali e rendono la gerarchica meno
probabile con una riduzione degli sforzi di coordinamento.
Il meccanismo di coordinamento tramite piani e programmi ha acquisito rilevanza
soprattutto nell’ambito dei gruppi di lavoro chiamati a lavorare ad un progetto comune.
Tale tecnica si basa sull’idea di suddividere i progetti in piccole parti o componenti e
stabilire un calendario che possa guidare il lavoro di ogni membro del gruppo, rendendo
il coordinamento tra gli elementi più facile (Moenart e Souder, 1990; Von Hippel, 1990;
Wheelwright e Clark, 1992; Cooper, 1996).
Diversi autori hanno evidenziato i vantaggi che una pianificazione attenta e
specifica può portare, come favorire il coordinamento tra le parti coinvolte nella
realizzazione di un progetto (Cooper et al, 1999; Cooper e Kleinschmidt, 1996; Sicotte,
Langley, 2000; Ernst, 2002), altri, al contrario, si sono concentrati sugli effetti negativi
di una rigorosa pianificazione, come la limitazione del processo creativo dei singoli
(Mintzberg, 1994).
Controllo come meccanismo di coordinamento
Coordinamento e controllo sono concetti strettamente intrecciati nella teoria
dell’organizzazione classica. L’atto del controllo è collegato alla necessità di assicurare
che ‹‹tutte le operazioni in qualsiasi momento, siano effettuate in conformità con il
piano adottato, con gli ordini impartiti›› (Fayol, 1937: 65). Questa definizione lega il
concetto di controllo all’utilizzo di piani e meccanismi di coordinamento. I piani
definiscono gli obiettivi da raggiungere e l’attività di controllo garantisce che i piani
siano effettivamente sviluppati e che ci sia coordinamento. Ouchi e Maguire (1975)
sostengono che due diversi tipi di controllo possono essere distinti nelle organizzazioni:
il controllo comportamentale che si basa sulla diretta sorveglianza del personale per
garantire il coordinamento tra i soggetti e il controllo in uscita che
si basa sulla misurazione dei risultati per garantire il coordinamento delle attività.
Controllo in uscita e controllo del comportamento sono intercambiabili all’interno di
un’organizzazione, ma, come sostenuto da Thompson (1967) tale sostituzione può
avvenire solo se si verificano alcune condizioni: quando gli obiettivi sono definiti in
modo chiaro e la relazione mezzi fini è condivisa. Se gli obiettivi non sono stati
concordati, il controllo in uscita non potrà essere utilizzato e non sarà possibile fornire
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