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La propensione a ‹‹suddividere in compartimenti la conoscenza specifica›› (Iansiti,
1993: 138) caratterizza la maggior parte dei processi di sviluppo nelle aziende
tradizionali. Tale atteggiamento è esasperato dal fatto che gli individui sono convinti
che la qualità dei singoli componenti (e non l’interazione tra essi) sia la fonte del
vantaggio competitivo, pertanto la strategia che viene seguita è quella di realizzare la
singola parte nel modo migliore possibile, senza pensare all’integrazione con le altre.
L’andamento seguito è di tipo sequenziale, ciascun reparto opera in maniera isolata e
relativamente indipendente (Heath e Staudenmayer, 2000). La specializzazione, al pari
della divisione del lavoro, sebbene abbia una certa utilità, può avere risvolti negativi tra
cui quello di condurre ad una eccessiva generalizzazione delle regole apprese ancor
prima di averne conosciuto le eccezioni e portare ad ignorare l’importanza del
coordinamento in ambito organizzativo (Heath e Staudenmayer, 2000). Un esempio di
tale atteggiamento è stato riscontrato alla Xerox in occasione della realizzazione dello
Xerox PARC e della commercializzazione del personal computer. La Xerox iniziò tale
esperienza creando un gruppo di specialisti presso il Palo Alto Research Center (PARC)
e riconoscendo i benefici della specializzazione, infatti vennero selezionati i maggiori
esperti e venne realizzato un ambiente di lavoro orientato alla continua ricerca, ma fallì
nel coordinamento e nell’integrazione di tali innovazioni nel mainstream aziendale. I
top manager della Xerox focalizzarono tutti i loro sforzi sulla specializzazione delle
attività e tralasciarono una serie di aspetti che resero difficile il coordinamento, per
esempio, il fatto che il Xerox PARC era molto lontano dal quartier generale della Xerox
e ciò avrebbe ridotto le possibilità di legare le innovazioni realizzate con le esigenze e
necessita dell’intera azienda.
La Xerox focalizzò tutta la sua attenzione su un’unica componente del successo di
un nuovo prodotto: la ricerca e lo sviluppo e fallì nell’integrare tale componente con le
altre attività come il marketing e l’aspetto finanziario che giocano un ruolo rilevante nel
successo di un nuovo prodotto.
Per evitare tale situazione e per superare la scissione che si viene a creare tra
specialisti che operano in settori differenti può essere utile favorire l’interazione tra i
saperi “esperti”, focalizzandosi sull’importanza delle relazioni e delle connessioni e
valorizzando le specializzazioni interstiziali, le competenze multiple, le cerniere tra
saperi diversi e contigui. Inoltre bisogna sviluppare all’interno di ciascuna
organizzazione forme di comunicazione capaci di superare le difficoltà di traduzione tra
linguaggi specialistici. Si tratta, in altre parole, di fare interagire gli esperti tra di loro e
quindi di farli uscire dal loro ambito di specializzazione (Heath e Staudenmayer, 2000).
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