View/Open

elazioni tra gli attori sono definite interdipendenze e possono dare origine a differenti
meccanismi di coordinamento.
Pertanto il coordinamento può essere definito come l’attività di gestione delle
interdipendenze per il raggiungimento di un obiettivo comune e ‹‹se non ci sono
interdipendenze, non c’è coordinamento… le interdipendenze tra le attività possono
essere analizzate in termini di obiettivi che sono comuni ad entrambe le attività››
(Malone, Crowston, 1994: 6). Un approccio simile è quello di Klein che sostiene che ‹‹il
coordinamento è il tentativo, da parte di soggetti diversi, di agire in modo comune per
raggiungere un obiettivo attraverso la realizzazione e definizione di un copione a tutti
comprensibile›› (2001: 70) e di Comfort che definisce il coordinamento come la
capacità di allineare le proprie azioni con quelle di altri attori e con l’organizzazione
complessiva in modo da poter raggiungere un obiettivo comune (Comfort, 2006).
Thompson (1967) sostiene che tra le unità di un’organizzazione vi sia
interdipendenza (task interdipendence) e che tale interdipendenza può essere di tre tipi,
ognuno dei quali richiede un diverso processo di coordinamento:
• Interdipendenza per accumulazione (pooled interdependence) quando
un’organizzazione è composta da parti interdipendenti che non dipendono e
non si sostengono in modo diretto 1 . A questo tipo di interdipendenza viene
associato il coordinamento per standardizzazione, per il quale il livello di
coordinamento necessario a mantenere l’immagine o l’identità organizzativa e
ad assicurare l’uniformità del servizio attraverso le varie unità, può essere
ottenuto adottando regole e procedure standard da applicare a operazioni di
routine;
• Interdipendenza sequenziale (sequential task interdependence) quando
un’organizzazione produce in forma seriale e un’unità organizzativa non può
iniziare il suo lavoro se l’altra non lo termina 2 . A questo tipo di
interdipendenza viene associato il coordinamento per piano cioè l’istituzione
di schemi operativi per le unità interdipendenti in base ai quali le azioni delle
unità possono essere governate. Il coordinamento per programma non richiede
la stessa forte stabilità e “routinizzazione” del coordinamento per
standardizzazione risultando adatto alle produzioni più dinamiche;
1 Thompson (1967) fa l’esempio di una società con tre filiali (A, B, C) che non interagiscono fra di loro e
operano indipendentemente. Quando, però, una di queste filiali non si comporta adeguatamente, sarà
l’organizzazione nel suo insieme a trovarsi in difficoltà. Sotto questo aspetto le filiali A, B e C risultano
essere interdipendenti.
2 Thompson (1967) fa l’esempio di due stabilimenti, A e B, dove B non può entrare in azione prima che A
finisca di operare e A non può avere l’output finché B non entra in azione.
11