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guidare o quali strade percorrere: essi sono soltanto informati sulla destinazione dei
propri clienti. In terzo luogo, la standardizzazione delle competenze che consiste nello
specificare il tipo di formazione necessaria per la realizzazione delle attività. Quando
un’anestesista e un chirurgo si trovano in una sala operatoria per togliere un’appendice,
non hanno molto bisogno di comunicare tra loro; grazie alla rispettiva formazione essi
sanno esattamente cosa aspettarsi l’uno dall’altro: le loro capacità standardizzate fanno
fronte alla maggior parte del coordinamento (Mintzberg, 1979).
Al crescere dell’attività aumentano le necessità di coordinamento. Se le stesse
attività sono semplici e ripetitive si può ricorrere alla standardizzazione dei processi. Se
l'attività è più complessa, invece che il processo deve essere standardizzato il risultato,
lasciando libero il lavoratore di organizzare il processo. Nel caso di attività ancora più
complesse, dove risulta difficile standardizzare l’output, si può pensare alla
standardizzazione delle capacità dei lavoratori.
Figura 5 – Modalità di standardizzazione
Fonte: Mintzberg (1979)
Galbraith (1973) sostiene che un’azione standardizzata e formalizzata sia limitata a
quelle situazioni che sono altamente prevedibili. La formalizzazione e la
standardizzazione, sono, tuttavia, ampiamente utilizzate, anche nello sviluppo di nuovi
progetti, che sono comunemente riconosciuti come situazioni caratterizzate da un alto
livello di imprevedibilità. In tali situazioni il coordinamento tramite standardizzazione e
formalizzazione può assumere differenti sfumature a seconda delle fasi temporali di
realizzazione del progetto. Adler (1995) attraverso lo studio di 13 organizzazioni
(quattro compagnie aeree, due commerciali e due militari, e nove organizzazioni
operanti nel settore tecnologico) ha individuato i differenti meccanismi di
coordinamento che possono essere adottati durante le tre fasi temporali di realizzazione
di un progetto:
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