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organizzazioni devono rapidamente valutare la situazione e la loro capacità di intervento
che potrebbe essere stata danneggiata o diminuita dall’evento stesso. Inoltre, ogni
organizzazione è chiamata a valutare l’adeguatezza formale dei propri piani di
intervento a causa dell’intrinseca unicità degli eventi estremi che invariabilmente
rendono necessario un adattamento. Questa valutazione implica non solo un’analisi dei
piani preesistenti, ma anche un’integrazione delle risorse necessarie e una ridefinizione
delle strategie decisionali. Sebbene processi di policy making centralizzati possano
essere necessari, il modello decisionale deve essere adattato o modificato per far fronte
a situazioni inattese in tempo reale ed anche i piani di comunicazione necessitano di una
revisione, in particolare, se si verifica il coinvolgimento di attori non previsti dai piani
definiti prima del manifestarsi dell’evento stesso, oppure se si vengono a creare
organizzazioni emergenti. Questo processo di adattamento non è facile da attuare.
Rispetto ai tre casi analizzati è possibile identificare un processo di adattamento per il
caso italiano del terremoto in Abruzzo, infatti il modello decisionale previsto dalla
normativa viene adeguato al contesto e pur conservando le caratteristiche di una
gerarchia si combina con strutture decentralizzate che gestiscono attività e processi
decisionali in modo autonomo garantendo però sempre una comunicazione con le
strutture centrali.
Per i due casi americani invece emerge l’adozione di un modello gerarchico a rete
che presenta una chain-of-command e responsabilità delineate per ogni posizione, cerca
di assicurare ordine e utilizzo di una terminologia uniforme in grado di garantire
l’immediata identificazione delle risorse e delle funzioni organizzative, ma che in realtà
fallisce in tale compito. Il fallimento è determinato da diversi fattori: la presenza di più
leader e la mancata chiarezza delle responsabilità loro attribuite, l’incapacità di stabilire
partnership con nuovi attori/organizzazioni in grado di dare un contributo alle
operazioni di risposta e intervento, la scarsa fiducia e la propensione alla
centralizzazione del potere. Tale struttura è risulta anche poco flessibile e “creativa”,
ovvero poco capace di adattarsi alle caratteristiche del contesto per poter superare
ostacoli e criticità. Le singole organizzazioni hanno agito come burocrazie inerti in
attesa che la situazione si adattasse ai lori codici di intervento anziché cercando di
collaborare per trovare risposte adeguate alle nuove sfide determinate dall’evolversi
della situazione; i leader non sono stati in grado di utilizzare le informazioni di cui
disponevano per poter indirizzare una risposta condivisa e comune e di costruire forti
relazioni e partnership con nuove organizzazioni perdendo così di lucidità.
Un terzo aspetto riguarda la capacità di utilizzare tutte le informazioni a
disposizione e le tecnologie per garantire una conoscenza completa della situazione e
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