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adattare le proprie conoscenze alla situazione, di sostituire un modello prettamente
gerarchico con un approccio di coordinamento versatile e flessibile basato sulla rete.
Un altro meccanismo importante nel facilitare l’efficacia del sistema di ICS è la
fiducia. Nei casi in cui la fiducia è assente nascono dei problemi di coordinamento e la
rete si indebolisce. Nel caso dell’uragano Katrina tali relazioni di fiducia si sono
indebolite, durante la presidenza Clinton si cercarono di stabilire delle forti relazioni tra
la FEMA, gli enti statali e locali per migliorare le attività di preparazione, ma sotto la
presidenza Bush tali rapporti si sono indeboliti portando al declino della FEMA e la
riduzione delle risorse a disposizione ha ulteriormente indebolito la capacità di costruire
relazioni attraverso la pianificazione degli sforzi (Moynihan, 2006).
Uno stile di gestione degli eventi sempre più orientato alla risposta, ma poco
collaborativo ha comportato notevoli ritardi nel processo decisionale e reso la
comunicazione tra il livello federale, locale e le organizzazioni non profit sempre più
complessa (Lipton, Shane, 2005). Eventi come Katrina, che si distinguono dalle
emergenze di routine, richiedono capacità di leadership non ortodosse e la necessità di
adottare un approccio di azione che è più creativo; avendo poche informazioni
disponibili il leader deve avere la capacità di guidare il gruppo per evitare due trappole
che sono sempre presenti nel caso in cui si sia di fronte ad un evento estremo: l’inerzia
burocratica (dove ogni organizzazione aspetta fino a quando la crisi si adatta ai suoi
codici e regole), e la generale perdita di lucidità (lungo l’intera catena di comando)
(Lagadec, 2006).
Lo sviluppo di tale capacità di leadership richiede la capacità di impegnarsi da parte
degli attori in azioni di socializzazione e di sensemaking (Weick, 2001), ovvero nella
costruzione di una cultura organizzativa condivisa che permetta la ricerca di risposte
adeguate alle nuove sfide, indirizzi il comportamento e l’interpretazione degli eventi
esterni. Una volta che l’interpretazione è stabilizzata, allora è possibile progettare la
decisione, Weick sostiene che ‹‹Le persone devono codificare gli eventi in un insieme
comune di valori e di implicazioni e una volta che è raggiunto un equilibrio è possibile
agire come professionisti›› (Weick, 2001: 72-73). Nel caso di Katrina, è mancato il
sensemaking tra gli attori, si è verificato un collasso del sensemaking a causa del caos
nel processo di trasmissione delle informazioni tra i nodi della rete di risposta e gestione
dell’evento. La mancanza di una cornice di azione comune e condivisa tra gli attori,
dimostrata dal fatto che ognuno operava come se fosse autonomo e seguendo un proprio
modello, ha determinato la conseguente incapacità di esercitare un’autorità e favorito il
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