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usiness unit. A partire da aprile, il leader del pozzo riportava ad un responsabile delle
operations, mentre il leader del team di ingegneri riferiva ad un responsabile tecnico
separato. La riorganizzazione ha causato ritardi e distrazioni e ha reso complesso il
compito di individuare le linee precise di autorità e le aree di responsabilità. Gli
individui prendevano decisioni riguardo un singolo aspetto del pozzo e non sempre
comunicavano le loro decisioni ad altri soggetti interessanti ed operativi che prendevano
altrettante decisioni su altri aspetti correlati. Ognuno operava in modo completamente
autonomo e di fronte a dati anomali, i decisori spesso non riuscivano a chiedere
consiglio ad individui con maggiore competenza ed esperienza e prendevano le loro
decisioni basandosi su informazioni incomplete.
L’esistenza di silos di conoscenza e quindi il mancato passaggio di informazioni
avveniva non solo all’interno della BP, ma anche con le altre società coinvolte, come
Transocean e Halliburton. La BP non condivideva le informazioni importanti né
internamente con i membri della propria squadra, né con i suoi fornitori. I contraenti
non condividevano informazioni importanti con la BP. Di conseguenza, gli individui
spesso si sono trovati a prendere decisioni critiche senza una piena consapevolezza del
contesto in cui si trovavano ad operare (o anche senza il riconoscimento che le decisioni
erano critiche). Per esempio, molti dipendenti BP e Halliburton erano a conoscenza
della difficoltà delle operazioni di cementificazione. Ma queste informazioni non erano
comunicate all’equipaggio della piattaforma che doveva monitorare il pozzo. La BP
aveva l’abitudine di non comunicare molti dei problemi che venivano discussi dal team
ingegneristico al proprio personale presente sulla piattaforma. I cambiamenti delle
procedure erano comunicati giornalmente via email senza che venissero inclusi nel
progetto definitivo.
Questa compartimentazione eccessiva di informazioni ha ostacolato il processo
decisionale, ha reso l’organizzazione vulnerabile e ha contribuito al verificarsi
dell’evento.
Durante l’evento
Il modello precedentemente descritto e previsto dalle normative per la gestione di
eventi di portata nazionale, come la fuoriuscita di petrolio dalla piattaforma petrolifera
Deepwater Horizon, è stato applicato e avviato subito dopo lo scoppio della piattaforma
con l’istituzione di Federal On Scene Coordinator, NRT e RRTs. La risposta federale
alla fuoriuscita di petrolio ha visto poi l’applicazione del modello ICS e il 23 aprile la
Guardia Costiera ha istituito un comando unificato (Unified Area Command, Robert,
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